Организационная культура как стратегический ресурс современной организации

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

 

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

 

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

 

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

 

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

 

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

 

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

 

Организационная культура обычно ассимилирует все, что укрепляет положение организации. В нашей стране она заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), внешнее оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы. Недостаточность же развития организационной культуры у большинства российских руководителей и предпринимателей различных уровней дорого обходится обществу.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

 

Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных  и увольнению ненужных людей.

1. Выбор объекта и предмета  внимания, оценки и контроля со  стороны руководителя состояния  организационной культуры. Это один  из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

2. Формирование реакции  руководства на критические ситуации  и организационные кризисы - в  данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей  обучения и тренировка - аспекты  организационной культуры усваиваются  подчиненными через то, как они  должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов - культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на  работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов  поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация  и ее руководство, регулируя весь  кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы  и образность - многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Организационная культура как стратегический ресурс организации

 

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость - поверхностный  уровень образует способ поведения  людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный  уровень составляют укоренившиеся  ценности и верования. Глубинный  уровень представлен философией  фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит  из субкультур отдельных подразделений  или социальных, групп, существующих  под «крышей» общей культуры (они  могут конкретизировать и развивать  последнюю, могут мирно существовать  наряду с ней, а могут ей  противоречить). Во-вторых, организационная  культура включает субкультуры  тех или иных направлений и  сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние  взаимоотношения.

Культура формируется как важный механизм человеческого взаимодействия, помогающий людям жить в своей среде, сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими социальными образованиями.

Ближайший побудительный мотив человеческой деятельности, определяющий способ и характер последней, выступает в качестве цели. Для выделения из многообразия целей конечной цели употребляется понятие идеал.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. Базовые предположения, которых придерживаются члены  организации в своем поведении  и действиях; они нередко связаны  с видением окружающей человека  среды (группы, организации, общества…);

2. Ценности, которых может  придерживаться человек: ценности  ориентируют, какое поведение можно  считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет  человеку понять то, как он  должен действовать в конкретной  ситуации;

3. «Символика», посредством  которой ценностные ориентации  передаются членам организации, - специальные документы, в которых  детально описаны ценностные  ориентации, легенды и мифы.

Организационная культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит от степени "глубинности " базовых предположений и их "устойчивости".

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Ресурсы организации - это постоянные и (или) долговременные источники доходов бизнеса, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей или формирующие спрос в выбранной сфере деятельности.

Ресурсные ограничения - это ограничения в возможностях привлечения ресурсов и в возможностях повышения эффективности их использования, поскольку имеет место ограниченность любого вида ресурсов, а так же неизбежны непроизводительные потери ресурсов при их использовании.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между  организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то,  что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной контрольной работе были исследованы теоретические вопросы, связанные с организационной культурой. По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная культура  представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

2. Процесс изменения культуры  организации требует тщательной  подготовки. Изменения организационной  структуры и методов управления  всегда затрагивают условия жизни  и деятельности людей.

3. Требования к профессиональным  знаниям, навыкам и качествам  руководителей и специалистов, как  и других работников, должны формироваться  на основе, принятой на предприятии  идеологии организационного поведения. Так формируется организационная  культура.

4. Для каждого из типов  культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

5. Помимо доминирующей  культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

6. Управление организационной  культурой должно носить целенаправленный  характер. Управление культурой  необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление  или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре.

7. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

8. Многие члены организаций  поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной  степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

9. Некоторые организации  обладают сильной, а некоторые  – слабой культурой. Сила культуры  зависит от разделимости и  интенсивности. Под разделимостью  понимается та степень, в которой  члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

10. Организационная структура  является стратегическим ресурсом  организации т.к. система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.