Организационная культура как фактор конкурентоспособности

Так, например, всемирно известный специалист в области организационной культуры Э. Шейн выделяет ряд характерных особенностей культуры организации (сферы её проявления, формы функционирования и задачи), а именно:

• решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
• управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, её границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределённости);
• представления о реальности, истине, времени и пространстве;
• представления о человеческой природе, деятельности и общения9.

Вопросам диагностики культуры организации и её изменению посвящена работа К.Камерон и Р.Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры». В ней приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры. Эти авторы исходят из иного, чем Э.Шейн. Они оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

• важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимодействий и ориентация людей;
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наёмными работниками;
• связующая сущность организации;
• стратегические цели;
• критерии успеха10.

Применив методику К. Камерона и Р. Куинна, можно определить тип доминирующей в организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности организации, которые способствуют культурной трансформации.

Достаточно известна и типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти – паутина, культура личности – звёздная галактика, культура роли – храм, культура задачи – сеть), а также Р.Рюттингера, который приводит типологию культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера.

Таким образом, что же следует понимать под определением организационной культуры? Это, прежде всего, система материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, присущих данной организации, которые, взаимодействуя между собой, отражают её индивидуальность и проявляются в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Более того, мы сказали бы, что в новой экономике ценностей важно, чтобы организация была движима общей системой ценностей и отношений, то есть культурой своего сформированного бренда.

Культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархична, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и т.д.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией. Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур:

• отдельных сфер деятельности;
• видов деятельности (управление, труд);
• материально-вещественных факторов (условия труда);
• межличностных отношений;
• социальных групп11.

Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными параметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с другом. По тем или иным из них (обычно наиболее ярким, доминирующим) культуры можно объединять в отдельные группы.

Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом. Она позволяет создать конкурентные преимущества организации. Управляемость организационной культурой во многом зависит от ее источника. Если таковым является администрация, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур. Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур субъектов, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям, непосредственно управлять ею нельзя. Изменение культуры влечет изменение поведения персонала и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако для этого преобразования должны быть системными.

1.2 Особенности формирования организационной структуры как фактора повышения конкурентоспособности

К формированию организационной культуры необходимо подходить индивидуально, учитывая общую специфику организации, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.12

Основные задачи формирования организационной культуры представлены на рис.1.

В каждой организации задача формирования и развития организационной культуры решается разными средствами. В частности, если организация находится в стадии формирования, организационная культура создается естественно, без каких-либо специальных усилий. В таких условиях инициатором культуры становится владелец или управляющий организации. С переходом организации на более высокий уровень развития, во время усложнения ее организационной структуры участки ответственности делятся между гораздо большим количеством сотрудников.

Рис. 1. Задачи формирования организационной структуры

Кроме того, в ходе увеличения численности персонала происходит создание различных субкультур, которые оказывают воздействие на организационную культуру в целом. Использование ряда таких субкультур позволяет сформировать наиболее устойчивую культуру организации, разделяемую всеми сотрудниками компании. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников компании измеряется тысячами, а география – регионами и странами, вопрос развития организационной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование организации не только затруднено, но часто и вообще невозможно.

Анализ организационной структуры с позиций процесса повышения конкурентоспособности направлен на получение ответа на следующий вопрос: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать повышению конкурентоспособности организации? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на этот вопрос13.

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность деятельности всех структурных подразделений организации.

При формировании аппарата управления наряду с принципами проектирования организационных структур управления должна в полной мере учитываться специфика деятельности подразделений организации, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации14.

Многогранность сочетания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления: последние определяются политикой, процедурами, правилами должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условие работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений15.

Конкурентная стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения16.

Организационная структура также является фактором повышения эффективности организации.

Эффективность – соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности структуры организации являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

Первый фактор характеризует качество ресурсов, их экономию в процессе управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность целей, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности организации, ее стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственными характеристиками организаций и, в первую очередь с их структурой.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Отечественные предприятия проводят широкомасштабную структурную перестройку, но очень часто организационные структуры создаются самим аппаратом управления с ориентацией не научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. Между тем, эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

По публикациям последних лет список основных направлений реформирования предприятия может быть дополнен такими направлениями как:

• создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;
• поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпыванием производственно-технологических возможностей предприятия;
• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;
• устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды (продажа неиспользуемых основных фондов, передача их на основании договора аренды, вычленении каких-либо подразделений в самостоятельные предприятия и т. д.);
• создание новых видов продукции, услуг технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
• внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установках при минимальных, но необходимых затратах на их содержание;
• создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиций и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат17.