Органические функции руководителя

 Быстрый уход от авторитарного стиля руководства  может привести людей в состояние  растерянности, ничуть не улучшив ситуацию.

 Правда, это в большей степени свойственно  коллективам низкого уровня; в  верхних же эшелонах имеет место  обратная картина, когда раскрепощение  людей ведет к росту производительности и сокращению текучести кадров.

 По  мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, создавать ему те условия, в которых он сможет наилучшим образом себя проявить, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

 В зависимости  от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач  Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 2.

 «Траектория»  изменения требований к руководителям 

 Рис. 2. Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации.

 Модель  Ф. Фидлера 

 1, 2 типы - задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя  значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. Если есть недостатки (3-8 типы), то руководителю, по мнению Ф. Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечит единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а персоналу в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания, далеко не идентичны. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем.

 Стиль руководства, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.

 Ориентация  на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и  улучшить отношения с подчиненными.

 Другую  модель лидерства «путь-цель», описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей, если получат от этого какую-нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы:

 • объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работах; устранить помехи на пути их осуществления;

 • оказать  необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

 Руководитель  не должен обещать при этом вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить.

 Модель  Т. Митчелла и Р. Хауза включает в  себя стили руководства (управления), использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными  качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

 1. У  персонала большая потребность  в самоуважении и принадлежности  к коллективу. Наиболее предпочтительным  является «стиль поддержки», аналогичный  стилю, ориентированному на налаживание  человеческих отношений.

 2. Персонал  стремится к автономии и самостоятельности.  Лучше, как считают авторы, использовать  так называемый «инструментальный»  стиль, сходный с ориентированным  на создание организационно-технических  условий производства, т.к. подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

 3. Персонал  стремится к высоким результатам  и уверен, что сможет их достичь,  применяет стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.

 Стиль руководства, ориентированный на участие  подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда  те стремятся реализовать себя в  управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

 Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку  руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут  служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.

 Руководителей, первыми купившими новшество, а  также предпринимателей, первыми  освоившим новшество, принято называть ранними реципиентами.

 В соответствии с ситуационной теорией П. Херсея и К. Блан-шарда применение того или  иного стиля зависит от степени  зрелости подчиненных, их способности  отвечать за свое поведение, образование  и опыт решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

 В свете  этого П. Херсей и К. Бланшард сформулировали четыре основных стиля руководства:

 1. Приказание, указания незрелым, неспособным  и не желающим отвечать за  результаты своего труда работниками, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен в первую очередь ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива. (Персонал неспособен и не желает работать, так как некомпетентен или не уверен в себе).

 2. Внушение  для персонала, обладающего средним  уровнем зрелости, когда он уже  хочет брать на себя ответственность,  но не может делать этого,  предпочтителен стиль руководства,  сочетающий в равной степени  ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. (Персонал неспособен, но желает работать, есть мотивация, но нет навыков и умений).

 3. Участие,  если подчиненные могут, но  не хотят отвечать за решение  поставленных задач, несмотря  на наличие для этого всех  условий и достаточную подготовленность, самым подходящим является стиль,  предполагающий их участие в  принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю необходимо активизировать в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, помочь. (Персонал способен, но не желает работать, так как не привлекают предложения руководителя).

 4. Делегирование  при высокой степени зрелости, когда исполнители хотят и  могут нести ответственность,  работать самостоятельно без  помощи и указаний, постоянно  приспосабливаться к изменяющимся  условиям. (Персонал способен и  желает делать то, что предлагает руководитель).

 Однако:

 1. Традиционные  отношения в организации становятся  все сложнее, поэтому требования  рационального управления побуждают  руководителей к использованию  разных форм воздействия на  персонал, не прибегая к прямым приказам;

 2. Велики  затраты и трудности, связанные  с использованием наемных работников, поэтому от каждого руководителя  требуется более умелое применение  персонала, необходимо умение  помочь работающим в быстром  изучении новых методов, в освоении  практических навыков управления.

 Приоритетное  значение приобретает выбор оптимального стиля руководства - манеры поведения  руководителя по отношению к подчиненным  и адаптация стилей руководства  к деловым ситуациям.

 На  любом участке руководство обязано  учитывать и социально - психологические аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, иметь организаторские способности, глубокие знания производственно - технических и финансово - экономических вопросов деятельности возглавляемого им коллектива.

 Заключение.

 Таким образом, руководство на любой ступени  управления должно быть способным принять  конкретное решение по конкретным проблемам  производственно-коммерческой деятельности, проявлять настойчивость, твердую  волю в решении поставленных задач. Очень важно, чтобы принимаемые решения были научно обоснованными, отвечающими сложившейся обстановке, деловым ситуациям. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, оперативно, беря на себя ответственность за конечные результаты, когда еще нет полной гарантии эффективности.

 Адаптация стилей руководства к деловым  ситуациям особенно важна при  управлении конфликтами, стрессами  и изменениями.

        Список использованной литературы

1. Маркетинг.  Учебное пособие для подготовки  к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина.  Таганрог: ТРТУ, 2006.

2. Какой руководитель нам нужен. – М.: Экономика. – 1993.

3. Кричевский  Р.Л.,  Дубовская  Е.М.  Личность  в  групповом  процессе/Хрестоматия  по социальной психологии. – М.: Международная  педагогическая академия. – 1995.