Опыт антикризисного управления в российских организациях» (на примере ЗАО «Промцентр»)

      Внешней причиной, которая явилась главной составляющей кризиса на рассматриваемом предприятии, явился мировой финансовый кризис и как его следствие – финансовый кризис в России. Кризис в ЗАО «Промцентр» начался в ноябре 2008 года. Резко упали продажи, и как следствие этого резко сократился оборот денежных средств, материалов и продукции. Из-за мирового финансового кризиса основные покупатели ЗАО «Промцентр» лишились средств, а также возможности получить кредит на покупку продукции. 

 

4 Динамика развития кризиса и взаимодействия факторов внешней и внутренней среды на организацию 

Цепочка товар-деньги-товар в ЗАО «Промцентр» выглядит следующим образом. Покупатели продукции делают заказ, им выставляется счет, они его оплачивают, вырученные деньги закупаются пряжа, комплектующие, оборудование, производятся обязательные платежи, выплачивается заработная плата. Основные клиенты ЗАО «Промцентр» - это торговые организации, металлургические комбинаты, фабрики первичной обработки шерсти, производители ваты и валяной обуви. Кроме того, ткань небольшой плотности широко используется в ландшафтных работах, лесопитомниках для упаковки посадочного материала, для семян различных трав, в хозяйственных целях для мытья полов, а также для изготовления сувенирной продукции и пошиву балетной обуви. У них в свою очередь есть много более мелких покупателей. Ввиду отсутствия у покупателей большого количества оборотных средств в основном закупку продукции они осуществляли на кредитные средства, взятые у того либо иного кредитора. Но ввиду финансового кризиса средств стало не хватать, соответственно и кредиты тоже стало получать все сложнее и сложнее. Их либо не давали вообще, либо давали под высокие невыгодные проценты, учитывая даже быструю оборачиваемость средств. Многие банки, в которых были открыты счета компаний, вообще практически не работали. Платежи проходили с большими задержками. К тому же на предприятиях и в организациях, как правило всегда был запас этой продукции, который мог обеспечивать текущую работу. Следствием вышеперечисленного явилось снижение спроса на продукцию ЗАО «Промцентр», что повлекло уменьшение поступлений денег на счета предприятия. В связи с этим последовало следующее: задолженность по налогам, кредитам, заработной плате, долги за энергоресурсы, отсутствие средств на покупку сырья, материалов, комплектующих, оснастки. В докризисные времена многие поставщики материалов и услуг работали с предприятием с отсрочкой платежа, что было очень удобно в случае отсутствия средств на оплату материалов и услуг в данный момент времени. Это тоже усугубляло влияние кризиса на предприятие.

      На  развитие кризиса также повлияли недостатки в организации работы на самом предприятии (внутренней среды):

      - слабое исследование рынка сбыта;

      - неверная ценовая политика;

      - не всегда четкое выполнение  своих обязательств перед поставщиками, потребителями, своими работниками;

      - большое потребление дорогих  энергоресурсов;

      - устаревший парк станочного оборудования;

      - слабая подготовка специалистов  по обслуживанию и наладке  станков с ЧПУ;

      - плохое отслеживание работы конкурентов(хотя и немногих, но все же имеющихся);

      - слабая автоматизация производства, погрузо-разгрузочных работ;

      - неправильная кадровая политика;

      Из-за недостаточного исследования рынка сбыта и неверной ценовой политики предприятие имеет дело в основном с крупными перекупщиками продукции, которые, делая наценку, продают товар средним и мелким покупателям. При должном знании рынка сбыта и правильной ценовой политики эта наценка могла бы оставаться в ЗАО «Промцентр».

      Из-за срыва сроков и размеров выполнения обязательств ЗАО «Промцентр» теряет выгодных покупателей и поставщиков, что напрямую воздействует на объемы продаж и экономию средств за счет сотрудничества с организациями, которые могут предлагать качественные и недорогие товары  услуги. Из-за невыполнения обязательств перед своими сотрудниками налицо большая текучесть кадров, что мешает стабильной, с высокой производительностью работе предприятия.

      Из-за особенностей производства организация использует много дорогой электроэнергии, расходы на которую занимают большой процент в объеме обязательных платежей.

      Из-за устаревшего парка станочного оборудования предприятие вынуждено содержать  большой штат людей, работающих на станках, а также персонала, который ремонтирует и налаживает эти станки, что вызывает дополнительные расходы на зарплату, низкую производительность труда. Частые поломки оборудования вызывают срывы плана производства и сдачи готовой продукции, что ведет к срыву сроков поставок.

      Слабая  подготовка специалистов по обслуживанию и наладке станков с ЧПУ  опять же ведет к простою оборудования.

      Плохое  изучение конкурентов приводит к  неверной ценовой политике, что ведет  к снижению уровня продаж и ослаблению конкурентоспособности предприятия.

      Слабая  автоматизация производства и погрузо-разгрузочных работ ведет к увеличенным  расходам на содержание лишних людей  и слабому уровню производительности труда.

      Из-за неправильной кадровой политики и недостаточной социально-психологической работы с сотрудниками на предприятии имеется большая текучесть кадров, что отрицательно сказывается на производительности труда и обстановке в коллективе.

      Следствием  отрицательных факторов явилось  снижение производства продукции, сокращение рабочей недели, простои, увольнение работников, возложение обязанностей нескольких работников на одного человека, убытки и т. д. 

 

5 Точки антикризисного мониторинга

Анализ  ликвидности

Для оценки ликвидности  используют следующие показатели:

Коэффициент общей ликвидности (К_ол) характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов: . Предприятие считается ликвидным, если К_ол > 1.

Коэффициент промежуточной ликвидности (К_пл) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств (ДС), краткосрочных финансовых вложений (КФВ), дебиторской задолженности (ДЗ) и готовой продукции на складе (ГотПр):

.

Рекомендуемое значение: 0,8 – 0,9.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности (К_ал) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства только за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений:

.Рекомендуемое значение: 0,2 – 0,3.

В течение анализируемого периода перечисленные коэффициенты у ЗАО «Промцентр» были в несколько раз ниже нормативов, что свидетельствует о дефиците наличных ресурсов. Таким образом, повышение ликвидности – это одно из направлений деятельности антикризисного управления. Повысить ликвидность можно за счет погашения обязательств, оплату которых предлагается производить за счет реализации некоторых основных фондов.

Анализ  финансовой устойчивости

Для анализа  финансовой устойчивости используются следующие показатели:

Коэффициент общей платежеспособности (К_оп), определяющий долю собственного капитала в имуществе предприятия:

,где СК – собственный капитал предприятия; ВБ – валюта баланса.

Предприятие считается  устойчивым, если Коп> 0.5. ЗАО «Промцентр» усилило данный показатель, что повлияло на все остальные показатели финансовой устойчивости.

      Для успешного выхода из кризисной ситуации антикризисный мониторинг нужно  осуществлять как внутри предприятия, так и за его пределами.

      Необходимо отслеживать динамику мирового финансового кризиса, изучать платежеспособность потенциальных и действующих клиентов, следить за работой банков. Нужно усилить работу по привлечению новых клиентов, увеличить количество работников сбыта и улучшить их качество. Изучить рынок сбыта с целью выявления продукции, которую можно производить и которая будет востребована. Необходимо детально отслеживать цены на продукцию конкурентов. Надо проследить взаимосвязь между четким выполнением обязательств и стабильностью работы предприятия и сделать соответствующие выводы. Необходимо постоянно следить за новыми разработками машиностроения, чтобы вовремя менять устаревшее оборудование. Руководству необходимо тонко чувствовать социальные настроения в коллективе и гибко на них реагировать в интересах как отдельного работника так и предприятия в целом.

 

      

6 Анализ причин возникновения кризиса 

      Основной  причиной возникновения кризиса  на предприятии явился мировой финансовый кризис.

      Рассмотрим  причины возникновения кризисной  ситуации в организации. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что причинами стало следующее:

      - предприятие, в рассматриваемый  период, находилось в цикле экономического развития «ПАДЕНИЕ»;

      - внутренние факторы развития: финансовая  политика фирмы, управление, социально-психологическая атмосфера, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережения, стратегия, качества персонала;

      - внешние факторы развития: конкурентоспособность,  конкурентные преимущества, имидж  фирмы, региональная структура.

      Из  классификации кризисов организации, с точки зрения оценки ее деятельности видно, что ЗАО «Промцентр» присущи все три вида кризисов.

      1. Кризис стратегии с симптомами: инновационный потенциал развития предприятия существенно исчерпан, нет возможности создать новый и причинами: упущено технологическое развитие или отставание от него, ошибки в маркетинговой стратегии, неэффективная ассортиментная политика.

      2. Кризис результатов (тактический) с симптомами: предприятие начинает нести убытки, пассивы превышают активы и причинами: нерентабельное производство, серьезные управленческие просчеты, низкий ресурсный потенциал предприятия, увеличение постоянных затрат, снижение продаж.

      3. Кризис ликвидности с симптомами: увеличение убытков, рост кредитной задолженности и причинами: неграмотная кредитная политика.

 

      

7 Антикризисная программа 

      Антикризисная программа предприятия должна быть направлена на устранение факторов и  причин кризиса, поиск новых решений. Для этого необходимо:

      - активизировать работу по изучению  рынка сбыта;

      - расширить ассортимент производимой  продукции противопожарного назначения, а также выявить продукцию,  пользующуюся спросом, которую  может производить предприятие  без особых на то затрат  по переоборудованию и переоснащению;

      - разработать и применять гибкую ценовую политику, дать специалистам сбыта более широкие полномочия в установлении цены для конкретного потребителя, постоянно поддерживать конкурентоспособную цену;

      - разработать комплекс мер по приобретению и сохранению положительного имиджа предприятия;

      - изыскать возможности альтернативного  получения более дешевой электроэнергии;

      - просчитать рентабельность приобретения  нового оборудования и автоматизации  производства и погрузо-разгрузочных  работ, а также обеспечить новое  оборудование высококлассными специалистами по его наладке и обслуживанию;

      - тщательно изучать работу конкурентов;