Оперативный план работы с персоналом

Метод расчета по нормам обслуживания. 

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. 

Оговоримся, что эти  два метода эффективно работают при  расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном  производстве, где изготавливают  куртки, работают швеи трех квалифицированных  разрядов. Необходимо будет сделать  фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее  значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при  пятидневной рабочей неделе,  менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей 

Метод экспертных оценок. 

Данный метод основан  на мнении специалистов  (руководителей  отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и  поэтому в коммерческих предприятиях чаще

всего именно этот метод  расчета. 

Метод экстраполяции. 

При использовании  этого метода происходит  перенос  существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения  финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования  на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как

рост цен, популярность данной отрасли, политика государства  и т.д. 

Компьютерная модель планирования персонала. 

Не очень популярный метод при расчете потребности  в персонале. При его использовании  задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. 

Планирование потребности  в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

     

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще

такие факторы как  текучесть, и уход сотрудников в  результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать  все особенности бизнеса, включая  количество людей, которые могут  не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или  в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных  подразделений в одной и той  же компании может быть своя норма  текучести. Например, для торгового  представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений  и менеджерского состава период эффективности может длиться  годами. Здесь уровень текучести  может быть ниже – 5–10%.  По данным из некоторых источников текучесть  в производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно  развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство  компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников  ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала  мы должны учитывать не только уровень  текучести (ориентируясь на данные истекшего  года), но и перспективу ухода  из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников. 

Итак, даже самый  приблизительный подсчет при  штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек 

Вакантно -10 

Текучка – 20% - 20 чел 

«Исчезновение» - 15% - 15 чел 

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45 

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности. 

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности,  мы выбираем  пути и источники  покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма  персонала, при которых организация: 

набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные  центры занятости (биржи труда);

использует услуги консультантов по персоналу и  услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

вербует новый персонал через своих сотрудников. 

Источники покрытия потребности в персонале: 

ВНЕШНИЕ 

• учебные заведения;
• коммерческие учебные центры;
• посреднические фирмы по подбору персонала;
• центры обеспечения занятости;
• профессиональные ассоциации и объединения;
• свободный рынок труда;

       

ВНУТРЕННИЕ 

собственные внутренние источники. 

Внутренние источники  покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Итак, подведем итоги. 

Для того чтобы начать процесс планирования потребности  в персонале, менеджеру по персоналу  необходимо: 

Провести анализ потребности в персонале, а также  анализ эффективности работы и организационного климата.

Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также  изучение необходимости  обучения персонала организации; 

Для составления  плана найма персонала нам  необходимо: 

Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе  персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

Продумать технологию оценки персонала ( длительность,  этапы оценки  по каждой вакансии)

      

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы  службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Глава III. Разработка оперативного плана управления персоналом

3.1 Общая характеристика