Оперативный план работы с персоналом

Анкеты следует  составлять таким образом, чтобы  наряду с производственными целями они могли служить и кадровому  планированию.  

Информация о персонале  представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также  процессов их обработки для кадрового планирования. 

Информация о персонале  должна отвечать следующим требованиям:

• простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
• наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
• сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

 

Планирование потребностей в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. При определении потребности  в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. 

Глава 2. Элементы оперативного плана управления персоналом 

2.2. Маркетинг персонала 

Маркетинг персонала  – мероприятие, важное для любой  компании, чем бы она ни занималась. Оказывает ли фирма юридические  услуги или продает детские товары, без исследования рынка труда  ей не обойтись. Маркетинг персонала - явление для российской действительности новое, поэтому далеко не всякая кадровая служба той или иной компании способна справиться с поставленной перед  ней задачей. В таких случаях  руководству целесообразно прибегнуть к помощи профессиональных агентств, оказывающих данного рода услуги. 

Маркетинг персонала  помогает решить множество задач. В  частности, он способствует повышению  престижа компании в глазах потенциальных  работников. В конечном итоге это  позволяет предприятию предъявлять  высокие требования к соискателям  на ту или иную должность, выбирать среди лучших. При этом следует понимать, что маркетинговые исследования рынка труда подразумевают ориентирование на долгосрочную перспективу развития. Позиционирование компании как престижного места работы должно осуществляться постепенно, но целенаправленно. 

Разумеется, задачей  подобных исследований является не только поднятие имиджа компании в глазах потенциальных соискателей на должность, но и удовлетворение потребностей фирмы  в квалифицированных сотрудниках.Для этих целей на первоначальном этапе маркетинговых работ нужно понять, какими именно качествами должен обладать тот или иной работник. При этом заявленные требования могут быть различны для лиц разных специальностей. Так, например, если менеджер по продажам реализует детские горки, то главными качествами для него должны быть гибкость, коммуникабельность, мобильность и умение быстро реагировать на нестандартную ситуацию. В то же время к сотруднику бухгалтерии требования будут иными. 

При приеме на работу всегда очень сложно сразу определить пригодность того или иного кандидата  на должность сотрудника. В то же время правильная постановка задачи, грамотные вопросы, специально разработанные  тесты помогают достичь максимальной эффективности в этом деле. Маркетинг  рассматривает рабочую силу с  двух позиций: как некий товар  и как покупателя, приобретающего рабочее место в обмен на свой труд. 

Маркетинг персонала  бывает двух видов: внешний и внутренний. В первом случае основной задачей  является профилирование предприятия  на рынке труда, позиционирование его  как успешного, перспективного места  работы. Как уже отмечалось, в  подобной услуге нуждаются все фирмы  без исключения, независимо от того, продают ли они детские домики или автомобили для взрослых. 

Что же касается маркетинга внутреннего, то он сфокусирован на тех  сотрудниках, которые уже работают в компании. Для предотвращения текучки  кадров необходимо создавать все  условия для роста работников, формировать материальную заинтересованность в результатах их труда. Следует  помнить, что у фирмы, которая  пренебрежительно относится к своим  сотрудникам, нет будущего.

2.3. Планирование  и прогнозирование потребности  в персонале

Начиная работу по  планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что  это целая  система комплексных решений, имеющая  под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие: 

• Обеспечение  организации человеческими ресурсами  в заданные сроки, желательно, минимизировав  все издержки;
• Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов: 

• стратегическое (долгосрочное);
• тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа  по выявлению потенциала  специалистов, которые необходимы организации  в будущем. Разрабатывается стратегия  развития человеческих ресурсов, и  определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем. 

При тактическом  планировании  анализируется потребность  организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит  от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и  т.д. 

Также, при планировании персонала необходимо учитывать  динамику рынка и конкуренцию  в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов. 

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала  связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация  должна составлять планы на каждый из периодов. 

Можно  классифицировать периоды планирования следующим  образом: 

• краткосрочные (до 2-х лет)
• среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
• долгосрочные (более 5 лет)

 

С чего начать? 

Вероятнее всего, до вашего прихода в  компанию, она  благополучно работала, развивалась, подбирала  и обучала персонал, увольняла  и т.д. Ваша задача в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть компания  в течение года, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея (возможно даже неформализованную) информацию о дальнейшем развитии, Вы можете начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от первого лица компании или Учредителей, а не от смежных подразделений. 

Где получить информацию, если вы только пришли в компанию: 

• в бухгалтерии;
• у руководителей подразделений;
• у руководителя компании;

Как правило, на этапе  подведения итогов истекшего года и  формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные: 

• процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых  услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
• возможность открытия новых подразделений  или аренды новых площадей;
• удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;
• возможность разработки новых продуктов;
• планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

И вот долгожданная информация у Вас в руках или  на экране монитора. Теперь Вам будет  нелишне собрать и структурировать  информацию о прошлом компании и  о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием. 

Давайте посмотрим, что нам хорошо бы знать до начала планирования, и какие данные могут  пригодиться:  

• Штатное расписание (с указанием численности и  вакантных мест по   подразделениям);
• Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);
• Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
• Причины текучести;
• Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.
• Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно  представить в виде четырех крупных  этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики:  нацелена на удержание сотрудников или нет.
4. Происходит процесс принятия решения:

 

• Привлекать  человеческие ресурсы извне;
• Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
• Сократить персонала за неимением надобности;

 

Количественная и  качественная потребность. 

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная. 

Качественная потребность  в персонале - потребность в численности  персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали  вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь  представление об уровне профессионализма. 

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость  существует. Надо помнить, что при  росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении. 

Количественная потребность  – потребность в персонале  без учета квалификационных требований  и особенностей организации. 

Например, при  увеличении объема продаж на 20%  и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в  зависимости от типа организации. 

Методы расчета  потребности в персонале.    

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при  использовании ряда методов и  техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод  экспертных оценок, не требующий сложных  исследований, также используется в  организациях. 

Методы расчета  потребности в персонале –  способы определения плановой численности  персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности  в персонале используют: 
 

• Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• Метод расчета по нормам обслуживания;
• Метод экспертных оценок;
• Метод экстраполяции;
• Компьютерная модель планирования персонала.
• Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

 

Фотография рабочего места. 

В ходе использования  данного метода менеджер по персоналу  определяет задачи и действия для  работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет  отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти  по пути сокращения персонала, совместив  обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.