Оценка конкурентоспособности организации

 

     Данная методика обладает следующими преимуществами:

• позволяет учесть тенденцию развития конкурентной ситуации;
• позволяет установить степень доминирования организаций на рынке:

     Несмотря на значительные преимущества, методика формирования конкурентной карты рынка Г.Л. Азоева не позволяет полностью учитывать стратегию организации, что является ее недостатком. В соответствии с общей стратегической моделью М.Портера существуют следующие базовые стратегии организации: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (рисунок 2.1).

 

     Рисунок 2.1 – Матрица конкурентоспособности по М.Портеру 

     Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

     Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая продукт, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, но каждый товар, тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу своего дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д.

     Согласно модели М.Портера зависимость между долей на рынке и рентабельностью (продукции) носит U-образную форму (рисунок 2.2). 

     

     Рисунок 2.2 – Взаимосвязь показателей «рентабельность продукции» и «рыночная доля организации»

 

      Организация с небольшой рыночной долей может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую рыночную долю, - благодаря преимуществу по общим издержкам или дифференцированной стратегии. С другой стороны, в соответствии с моделью М.Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если общая доля на рынке незначительна. Чтобы преуспеть, фирме не обязательно быть большой. Однако организация, не располагающая эффективной и уникальной продукцией может «завязнуть в середине».

     Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что при определении конкурентной позиции организации, необходимо принимать во внимание, помимо его рыночной доли показатель «рентабельность продукции». С учетом этого Яшевой Г.А. была разработана матрица формирования конкурентной карты рынка организации (таблица 2.9).

     Для построения предлагаемой Яшевой Г.А. конкурентной карты необходимо определить доли, занимаемые организацией на рынке, после чего всю их совокупность разбить на четыре группы:

• организации со значительной рыночной долей;
• организации с рыночной долей выше среднего;
• организации с рыночной долей ниже среднего;
• организации с незначительной рыночной долей.

 

     Таблица 2.9 – Матрица формирования двухфакторной конкурентной карты рынка

 

     Границы представленных групп определяются в соответствии со следующим алгоритмом:

1. Рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей:

 

      , (7) 

     где к – количество организаций в отрасли.

2. Вся совокупность организаций рассматриваемого рынка делится на два сектора, для которых значения долей больше или меньше среднего:

 

       (8) 

     

3. В каждом из секторов рассчитываются среднеквадратические отклонения, которые совместно с минимальным и максимальным значениями определяют границы представленных групп:

 

       (9), (10) 

     где К1 – количество организаций, у которых рыночные доли меньше среднеотраслевого значения;

     (к-К1) – количество организаций, у которых рыночная доля больше или равна среднеотраслевому значению;

     Дс – рыночные доли организаций, для которых рыночные доли меньше среднеотраслевого значения;

     ДТ – рыночные доли организаций, для которых рыночная доля больше или равна среднеотраслевому значению;

     Дср1 – среднее арифметическое значение рыночной доли организаций, у которых рыночные доли меньше среднеотраслевого значения;

     Дср2 - среднее арифметическое значение рыночной доли организаций,

     у которых рыночная доля больше или равна среднеотраслевому значению. 

       (11), (12) 

     На основании данных о рентабельности продукции организаций производится их распределение по пяти группам:

• высокорентабельные;
• с рентабельностью выше среднего;
• среднерентабельные;
• низкорентабельные;
• убыточные.

     Границы представленных групп определяются следующим образом:

1. Из совокупности организаций исключаются убыточные (они образуют пятую группу), а также имеющие резко отличающиеся максимальные значения (автоматически попадают в первую группу).
2. Из оставшихся организаций выбираются те, которые имеют максимальное и минимальное значение показателя.
3. Разность между максимальным и минимальным значениями делится на четыре. Таким образом определяется шаг интервала.

     Проведение группировки организаций позволяет определить их рыночные позиции. Формирование позиционной карты рынка производится путем занесения в матрицу (таблица 2.9) конкурентных позиций организации.

     В зависимости от конкурентного положения организация может относится к одной из пяти групп:

• лидер рынка (места 1-3);
• с сильной конкурентной позицией (места 4-7);
• со средней конкурентной позицией (места 8-11);
• со слабой конкурентной позицией (места 12-15);
• аутсайдер рынка (места 16-20).

     Конкурентная карта составляется отдельно для каждого года. Оценивая конкурентный статус организации за несколько лет, можно проследить изменения их позиций и сделать выводы о тенденциях развития рынка той или иной отрасли.

     Данная методика формирования конкурентной карты рынка позволяет определять конкретный статус организации с учетом существующих стратегий развития. В результате организации со значительным объемом продаж являются лидерами только в случае высокой рентабельности продукции, а организации, занимающие небольшую рыночную долю, не могут быть признаны аутсайдерами, если рентабельность их продукции находится в интервале от среднего до высокого уровня.

     Обладая вышеперечисленным преимуществом, методика по формированию двухфакторной конкурентной карты рынка вместе с тем не учитывает финансовое состояние организаций, что особенно важно в условиях нестабильной трансформационной экономики. Кроме того, показатель рентабельности продукции значительно завышается, так как рассчитывается на основе себестоимости реализованной продукции. В результате крупная организация со значительным уровнем рентабельности может попасть в группу «лидеров» или «предприятий с сильной конкурентной позицией», тогда как в действительности из-за неплатежеспособности она обладает низкой конкурентоспособностью.

     Решение этой проблемы возможно посредством формирования матрицы многофакторной конкурентной карты, которая помимо рыночной доли организации и рентабельности продукции принимает во внимание его финансовое состояние. Построение многофакторной конкурентной карты осуществляется на основе конкурентных позиций организаций, определяемых по двухфакторной карте, и значений показателя финансового состояния. Для этого целесообразно использовать один из показателей, характеризующих финансовое состояние организации, в частности коэффициент текущей ликвидности. В зависимости от значения коэффициента текущей ликвидности все организации разбиваются на три группы:

• ликвидные (коэффициент текущей ликвидности больше или равен 1,7);
• переходное состояние (коэффициент текущей ликвидности находится в интервале от 1 до 1,7);
• неликвидные (коэффициент текущей ликвидности меньше 1).

     Определение позиции организации с использованием коэффициента текущей ликвидности позволяет в определенной степени учесть финансовое состояние организации, что особенно важно в условиях неэффективности процедуры банкротства.

     Матрица формирования многофакторной конкурентной карты рынка, разработанная на основе коэффициента текущей ликвидности, состоит из одиннадцати положений, позволяющих оценить конкурентоспособность организации (таблица 2.10). 
 

 

      Таблица 2.10 – Матрица формирования многофакторной конкурентной карты рынка (на основе показателя «коэффициент текущей ликвидности»)

 

     В зависимости от позиции, занимаемой на многофакторной конкурентной карте, организация может относиться к одной из пяти групп:

• лидер рынка (места 1 и 2);
• с сильной конкурентной позицией (места 3 и 4);
• со средней конкурентной позицией (места 5 и 6);
• со слабой конкурентной позицией (места 7 и 8);
• аутсайдер рынка (места 9-11).