Оценка эффективности управленческой деятельности

      Управленческие  решения всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

      Подготовка  управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

      Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

      В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных  с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения.

      К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные  принятыми выше предписаниями и  распоряжениями), либо вторично обусловленные  распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически  не зависит от качеств и ориентации руководителя.

      Другой  тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный  отпечаток на характер принимаемых  решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями  в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции, надёжность информации, организация коммуникации и т.д. ¹

      Не  меньшее значение приобрела в  теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то начиная с  середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ВОЛОГДАЭНЕРГО» 

2.1.Анализ  и оценка персонала  ОАО «Вологдаэнерго» 

     Стратегические  цели на 2010-2011 годы предусматривали  развитие предприятия, освоение передовых  технологических процессов, разработку новых видов продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемых изделий.

     Обеспеченность  трудовыми ресурсами ОАО «Вологдаэнерго»  можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 2.1.

     Таблица 2.1

     Обеспеченность  ОАО «Вологдаэнерго» трудовыми ресурсами в 2010 г., человек

     Как видно из таблицы 2.1, численность  персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 94,8%, а по отношению к предыдущему году — 84,9%. Численность рабочих по отношению к плану тоже снизилась и составила 95,9, а по отношению к прошлому году возросла и составила 100,2%. Наблюдаете снижение численности и других категорий персонала.

     Для характеристики движения рабочей силы ОАО «Вологдаэнерго» проанализируем динамику следующих показателей:

     - коэффициент оборота по приему  персонала;

     - коэффициент оборота по выбытию;

     - коэффициент текучести кадров;

     - коэффициент постоянства состава  персонала предприятия.

     Данные  для этого представлены в таблице 2.2.

     Таблица 2.2

Справка о численности и движении работников в 2010 году

     Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

     Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 226/2943 = 0,08.

     Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

     Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 1140/2943 = 0,39.

     Как видно из расчетов, Кв намного больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.

     Коэффициент текучести кадров (Ктк):

     Ктк = Кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала = 924/2943 = 0,31.

     Коэффициент постоянства состава персонала  предприятия (Кпс):

     Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 1156/2943 = 0,39.

     Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства  состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

     Весной 2011 г. ООО «Вологдаэнерго» столкнулось  со следующими проблемами:

     1) недостаток квалифицированного  персонала - из-за сокращений не хватает людей для выполнения поступающих заказов;

     2) низкая производительность труда;

     3) в отделах и на участках  на системном уровне отсутствует  процедура приоритезации - сотрудники  не выделяют задачи более и  менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи;

     4) плохой менеджмент - управляющие  выполняют всю работу сами, не  способны делегировать, контролируют  по мелочам;

     5) в отделах царит культура индивидуального успеха люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало, в том числе не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями;

     6) отсутствие заинтересованности  многих руководителей предприятия  в повышении продуктивности труда - в погоне за сиюминутными выгодами менеджеры старой закалки не интересуются уровнем производительности сотрудников;

     7) невыполнение плана отдельными  участками.

     Причиной  большинства этих трудностей является низкая мотивация персонала.  

2.2. Разработка эффективных управленческих решений при управлении персоналом в ОАО «Вологдаэнерго» 

     Как мы уже выяснили, для принятия управленческого  решения о наборе персонала на предприятие необходимо планирование потребности в персонале. Используя  метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса посмотрим имеет ли такую потребность ОАО «Вологдаэнерго».

     Данные  о времени процесса дают возможность  рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Рассчитаем количество рабочих, требующихся на предприятии.

     Плановый  объем затрат на них равен 11097,4.

     Для расчета воспользуемся формулой (1).

     При этом:

     Кпер = Число фактических рабочих дней/Число календарных дней = =225/250 = 0,9,

     Тпол = Прод-ть раб.дня * Кол-во фактических рабочих дней = 8*225 = 1800 (часов).

     Кв1 = Время изгот-я единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции = 3/2,5 = 1,2,

     Кв2 = 3,2/2,6 = 1,2,

     Кв3 = 3,5/3,4 = 1,03

     Кв4 = 4,2/4 = 1,05,

     Кв5 = 3,8/4 = 0,95,

     Кв6 = 3,5/3,4 = 1,03,

     Кв7 = 4,1/4,0 = 1,03,

     Кв8 = 4,0/4,0 = 1.

     Таким образом, средний коэффициент выполнения норм времени составляет:

     Кв.ср = (1,2+1,2+1,03+1,05+0,95+1,03+1,03+1)/8 = 1,06.  

     В свою очередь, время, необходимое для  выполнения производственной программы:

     Тн = (8*27,9*5662+3)/1,06 + (2*9*1850+3)/1,18 = 1192333 + 28222,88 = 1220555,88 (часа).

     Таким образом, определим необходимую  численность рабочих для производства данного вида изделий:

     Ч = 1220555,88 *0,9/1800 = 610 (чел.).

     Расчет  численности управленческого персонала  с использованием Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 2.3.

     Суммарное время выполнения управленческих функций  определяется как:

     (500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

     Коэффициент необходимого распределения времени:

     Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6.

     Коэффициент фактического распределения времени:

     Кфрв = .

     Расчет  необходимой численности подразделения  ведется по формуле Розенкранца следующим образом: