Обучение персонала: формы, методы, проблемы, решения

     Как мы уже отмечали выше, обучение неразрывно связано с процессами внедрения  изменений на предприятии, у которых  есть свои закономерности. Одна из основных – правильное формирование так называемого  «ядра изменений»: передовой команды формальных и неформальных лидеров компании. Они отдельным образом мотивируются на внедрение перемен и становятся основной движущей силой в этом отношении.

     Подобные  «ядра» стоит формировать и среди  персонала , обучаемого новым программам. Бессмысленно и затратно учить одного-двух продавцов эффективным методам продаж, если потом они вернутся в коллектив, состоящий из десятка ленивых необученных «диспетчеров на телефоне». В лучшем случае первые попробуют поделиться полученными знаниями с остальными сотрудниками (что бывает редко), в худшем – быстро вернутся к прежнему поведенческому стилю. Для того чтобы действительно изменились методы продаж, продавцов следует учить посменно. То есть в качестве «ядра изменений» руководство выбирает одну смену, которую мотивирует на новую работу. У остальных сотрудников появляется возможность увидеть разницу между обычными, неэффективными методами других смен и передовой работой обученной. Разницу в работе и разницу в доходах.

     Однако  на этом останавливаться нельзя, существует еще Ловушка 9.

     Ловушка 9. Обучить раз  и навсегда!

     Обучение  – процесс динамичный и непрерывный. «Если, конечно, интересует результат» (Михаил Жванецкий). Его можно сравнить с бросанием камушков в воду –  круги идут, только пока камушки  кто-то бросает.

     Поэтому образовательные программы должны быть комплексными и непрерывными, с обязательным контролем над  тем, как они проводятся, и над  применением новых знаний на практике. Отсюда следует неразрывная связь  между обучением и процедурой аттестации, которая заслуживает обстоятельного разговора в рамках отдельной статьи.

     Обучить раз и навсегда невозможно. Принимая решение о финансировании обучающих  программ, следует четко понимать, что это начало большого пути, равного  всей жизни предприятия.

     И при этом желательно избежать Ловушки 10.

     Ловушка 10. Никакое обучение, на самом деле, не прибавляет ума

     Оно лишь помогает сознательным сотрудникам  структурировать их знания, добавлять  что-то к имеющемуся опыту, расширять  горизонты познания. А для остальных обучение – трата времени, сил и нервов. Принцип Парето срабатывает и в этом случае: 20 процентов затрачиваемых на обучение средств способны дать многое 80 процентам желающих обучаться, а 80 процентов затрат расходуется почти впустую на преодоление сопротивления тех 20 процентов, которых «и так неплохо кормят». Либо еще проще: «Достаточно одного человека, чтобы привести коня к водопою, но и сто человек будет мало, чтобы заставить его напиться».  

     Руслан  Ильясов, директор по персоналу ОАО  «Альфа-Банк»:

     «В  людях от природы заложена потребность  в развитии и обучении, поэтому  сотрудники обычно с энтузиазмом  относятся к возможности повысить свой профессиональный уровень. Конечно, работодатель должен позаботиться о  том, чтобы персонал отнесся к  данной мере добросовестно, а для этого сразу необходимо определить «правила игры». То есть по окончании обучения сотрудник обязуется сдать экзамен или зачет. На случай неудовлетворительных результатов обычно предусматривается возможность пересдачи, однако в конечном итоге работодатель вправе уволить неквалифицированного сотрудника.

     Что касается затрат, то, как правило, если речь идет о краткосрочных курсах, расходы на себя берет работодатель. Если же встает вопрос о продолжительном  и дорогостоящем обучении, которое  опосредованно связано с должностными обязанностями (например, второе высшее образование или получение степени MBA), тогда компания и сотрудник могут их разделить.

     Нужно отметить, что сейчас обучение становится обязательной частью компенсационного пакета, который работодатель предлагает новому сотруднику. И здесь уже не стоит вопрос о риске впоследствии потерять обученных специалистов – у компании становится все меньше шансов привлечь ценных сотрудников, не предлагая тот или иной вид обучения».  
 

Тренинги  и семинары

Как верно  выбрать тренинг.

 
 

     Большой спектр возможностей порождает у  покупателя проблему выбора. Это относится  и к рынку тренинговых услуг. Как не заблудиться на этом рынке  и верно выбрать обучающую  программу?  

     Как правильно выбрать  тренинг 

     Каждый HR-менеджер при выборе тренинговой программы и, соответственно, компании-провайдера руководствуется своими принципами. Для кого-то важно, "чтобы был доволен персонал", для кого-то — "чтобы оценило руководство" или "чтобы закрыть весь бюджет на обучение". Бывают и такие необычные критерии, как "чтобы на веревочном курсе никто из подсобных рабочих не подрался". Но это уже отдельная история.

     Если  говорить о том, что тренинг хорош  только тогда, когда он способствует росту бизнес-показателей, то критерий может быть один. Этот критерий — повышение эффективности работы участников после прохождения тренинга. Многое уже сказано и написано о самых различных показателях, по которым можно судить о качестве тренинга: об истории и реноме компании-провайдера, опыте самого тренинг-менеджера, теоретических схемах, используемых в обучении и так далее.

     Есть  еще один аспект, который нередко  упускается из виду. Чтобы посещение  менеджерами тренинга имело своим  следствием повышение рабочих показателей, важно также верно определить необходимую форму обучения: что выбрать — тренинг-семинар или стопроцентный тренинг.  
 
 

     Тренинг-семинар 

     Более чем 90% обучающих программ, продающихся  сейчас на рынке и называющихся "тренингами", по сути своей являются тренингами-семинарами.

     Форма. Что такое тренинг-семинар? Если брать "студенческую" аналогию, то это больше всего напоминает лекционное занятие, совмещающееся с практикумом и / или семинаром. Участникам излагают историю вопроса, различные теоретические схемы, алгоритмы решения проблемы. Затем — иногда — предлагается опробовать предложенные схемы в коротких практических упражнениях. Причем соотношение теории и практики выглядит примерно как 90% к 10%.

     Результат. Нередко именно на тренинге-семинаре у участников возникает ряд "инсайтов" — озарений вроде "теперь-то я знаю, как это происходит на самом деле" или "а все, оказывается, так просто!" Действительно, результатом тренинга-семинара является рост информированности, ощущение "да, я знаю — как".

     Сфера применения. Тренинг-семинар адекватен задаче тогда, когда нужно, чтобы участники после тренинга знали нечто, причем этого знания для них было бы достаточно. Это относится, например, к курсам типа "финансы для нефинансистов", разнообразным бухгалтерским курсам и т.п.

     Однако  тренинг-семинар — не панацея, и во многих случаях как форма обучения он оказывается неэффективным. Чтобы состояться как менеджер, успешно продавать, управлять людьми, теоретических знаний, как показывает практика, недостаточно. Недостаточно знать, как правильно поставить задачу подчиненному или как повысить его мотивацию, нужно еще уметь это делать.

     Один  из HR-директоров рассказал такую  историю:

     Он  заказал в одной из крупных  консалтинговых компаний тренинг продаж для своих менеджеров. Учеба прошла, что называется, "на ура", участники дали много положительных отзывов и даже обсуждали "в курилке" материалы тренинга. Каково было удивление директора по персоналу, когда не только не изменился уровень продаж, но даже само рабочее поведение участников тренинга осталось тем же. Менеджеры по-прежнему не умели уладить конфликтные ситуации с клиентами, установить доверительный контакт, заинтересовать товаром. На вопрос HR директора, почему так происходит, один из менеджеров ответил: "Да, я знаю, как надо разрешать конфликты, устанавливать контакт, но на практике это почему-то не получается".

     Стопроцентный тренинг 

     Форма. Стопроцентный тренинг — в  определенной мере противоположность  тренингу-семинару. Стопроцентный тренинг  — это тренинг в полном смысле слова, то есть тренировка. Выдается только минимально необходимый объем информации, а затем практически все время занятий уделяется отработке навыков. Каждый участник тренинга применяет каждый из тренируемых навыков несколько раз, в нескольких играх, упражнениях. После каждого упражнения он получает обратную связь: другие участники, тренер говорят, насколько успешно было выполнено упражнение. И затем, корректируя свои действия на основе такого "взгляда со стороны", участник снова и снова тренирует навык.

     Результат: знание минимума теоретических основ, отработанные навыки, ощущение "да, я умею". То есть, попросту говоря, люди возвращаются на рабочее место и делают по-другому.

     В своем крайнем проявлении стопроцентный  тренинг может вообще не нравиться  участникам… во время тренинга. После тренинга участник, применив полученные навыки на практике, действуя по-другому и получив другие результаты, меняет свое к нему отношение.

     Сфера применения. У стопроцентного тренинга также свои "границы применимости". Например, он оптимально подходит для  того, чтобы развить базовые управленческие навыки у менеджеров среднего звена, навыки продаж у продавцов с относительно небольшим опытом, навыки личной эффективности. И, напротив, стопроцентный тренинг не подходит в следующих случаях:

     если  менеджерам требуется повысить уровень информированности. Тогда, как уже говорилось выше, им подойдет тренинг-семинар;

     если  уровень владения навыками у менеджеров и так достаточно высок, как, например, в случае топ-менеджеров. В этом случае подойдет такой формат групповой  работы, как мастерская, позволяющий структурировать лучшие практики "чемпионов" и тиражировать их опыт на предприятии. Другой вариант — стратегическая сессия, в ходе которой команда топ-менеджеров решает реальные проблемы предприятия.

     Опытом  посещения стопроцентного тренинга по мотивированию поделился менеджер одной из российских нефтяных компаний. Вначале его удивило, что тренер почти ничего не рассказывает, а только дает практические упражнения. Затем — что никаких особенных "открытий" он для себя так и не сделал. И лишь придя на рабочее место, он обнаружил, что общается, взаимодействует с подчиненными по-другому. И, кроме того, оказалось, что ему не составляет особого труда побудить подчиненного поехать в двухмесячную командировку, сформировав внутреннее согласие у этого самого подчиненного.

 

     

Кто был  на тренинге, в цирке не смеется

 
 

Бизнес–тренинги — это очень  весело. Взрослые и  совсем трезвые люди играют в ручеек, трогают друг друга  за макушку, строят дома из палочек, ищут ассоциации и пытаются вспомнить, что запрещала им мама в детстве. Платят за это большие деньги и потом уверяют, что очень помогло в бизнесе.²

     . 

     Для того чтобы не видеть и не слышать  ничего о бизнес тренингах, нужно  немногое. Хороший спам–фильтр на электронной почте, хороший секретарь на телефоне, хорошее свойство не глазеть по сторонам и не читать чего попало. Иначе контакт с предложениями что-нибудь потренировать просто неизбежен. А раз неизбежен, то, может, и не сопротивляться? Тема этого номера — о том, чего можно, а чего нельзя ждать от бизнес–тренинга. Где можно расслабиться и получить удовольствие, а что лучше обходить стороной.

     Считается, что бизнес–тренинги пришли к  нам с Запада. Это правильно, но неточно. Не со всего Запада, а из Британии и США. Дело тут в культуре и ментальности. Одно и то же слово, которое переводится как «знание», разные народы понимают очень по–разному. Для англичанина и американца знание — понятие дискретное. Его можно разделить, расчленить на куски. Лучше всего об этом говорит устойчивое выражение «piece of knowledge» — буквально «кусок знания». То же относится и к опыту. Но так нельзя сказать о connaissance — знании по–французски. Да и по–русски… впрочем, по–русски можно сказать все. То же относится и к мастерству, умению. По–английски это skills, которые легко учитывать в штучном исчислении. «Ты сколько скиллов на пятом уровне собрал?» — сленг компьютерных игроков именно об этом.

     Ровно отсюда проистекает идея не целостного обучения, а тренировки отдельных  знаний и навыков, полезных для жизни. В частном случае — для бизнеса. И это работает. Надо больше продавать — пойди, поучись продажам. Сотрудники не подчиняются — пожалуйте на тренинг эффективного руководства. Плаваешь в новых инструкциях ФНС — следуй на тренинг для бухгалтеров. Впрочем, стоп. Для бухгалтеров — это уже не тренинг. Это семинар.

     Настала пора определиться в терминах. По традиции, которая уже успела устояться  за несколько лет, тренингами называют занятия (обычно с группой), цель которых  — натренировать какой–то навык. Например, умение продавать. Или навык вести деловые переговоры. Или умение выступать не краснея. Занятия с группой, на которых основное — передача не навыков, а информации, называются семинарами. К примеру, о новых кознях налогового законодательства. Или Таможенного кодекса. Бывает, что с тренингами путают также консалтинг. Этого делать не следует — особенно дорого ошибиться в противоположном направлении: принять тренинг за консалтинг. Отличие очень простое: если тренинг — это выработка навыка, то консалтинг — использование чужих навыков (обычно для решения какой–то проблемы).