Общая концепция управления качеством

   В качестве вывода хочется отметить, сто для внедрения новой концепции  нужно проводить обучение по линии  повышения квалификации и по линии технической учебы среди фирмы. При этом существенно меняется роль специалистов по качеству. Они должны уметь все. Без этого условия трудно будет обеспечить прорыв, который потенциально заложен в новой концепции всеобщего менеджмента. 
 
 

2 Отечественный  и зарубежный опыт управления  качеством 

2.1 Зарубежный  опыт управления качеством 

2.1.1 Управление  качеством в Японии 

   Вторая  мировая война подорвала экономические  устои Японии. Практически вся  ее промышленная база была уничтожена. Поэтому в Японии совершенствование  качества возвели в ранг государственной  политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным[1].

   В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно  на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

• узнать запросы потребителей;
• узнать, что будут покупать потребители;
• определить затраты, необходимые для достижения качества;
• предупредить возможные дефекты и претензии;
• предусмотреть корректирующие воздействие;
• исключить необходимость проверки.

     В Японии были разработаны  и применены свои инструменты  управления качеством. Сегодня  всем хорошо известны эти «семь  инструментов»: 

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

   В японских системах управления качеством  впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

 

Рисунок 2.1 – Четырехуровневая иерархия качества 

   Среди наиболее известных моделей управления качества в Японии можно выделить следующие:

• кружки качества (Quality Сircle);
• программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»;
• система JIT (Just-In-Time);
• система КАНБАН.

   Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

• добровольности участия;
• регулярности собраний;
• конкретности решаемых проблем;
• выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

   Кружки  качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

   Кружки  качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:  

 

Рисунок 2.2 – Результаты деятельности кружков качества 

   Японская  система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
• создавать условия для появления дефектов;
• передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
• вносить изменения в технологию;
• повторять ошибки.

   Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства[9].

   Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты». Более подробно про управление качеством в компании «Тойота» будет рассмотрено в третьей главе.

   Суть концепции JIT заключается в том, что все надо делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

   Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены  в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

   Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества;
• поставка продукции заказчику точно в срок;
• наладка оборудования, исключающая брак;
• сокращение числа поставщиков комплектующих;
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу[7].

   Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области  управления качеством постоянно  изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период[9].

   Таким образом, к концу 70-х годов Япония стала мировым лидером по качеству товаров массового спроса. Можно сделать вывод, что произошло это благодаря тому, что качество стало национальной японской идеей, в реализации которой участвуют все подразделения и все работники каждой фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1.2 Европейские  подходы к управлению качеством 

   Каждая  компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

   Методика  ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

• удовлетворение потребностей клиентов;
• удовлетворение интересов персонала;
• влияние на общество.

   Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

   Методика  ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ.

   Модель  EFQM базируется на следующих положениях:

•       в центре внимания — клиент;

• сотрудничество с поставщиками;
• повышение квалификации и участия персонала;
• процессы и факты;
• непрерывное совершенствование и новаторство;
• руководство и последовательность в достижении целей;
• взаимная ответственность;
• распределение результатов.

   Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании.

   Реализация  перечисленных положений достигаются  посредством эффективного руководства, осуществляемого в отношении  политики и стратегии, кадровой политики, ресурсов и процессов, и приводящего, в конечном счете, к достижению результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса.

   Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:

1. Предпринимаемые усилия.
2. Результаты.

   Существует  специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, можно сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.  

 
 

Рисунок 2.3 – Модель ЕFQМ 

   Критерии  из группы «Предпринимаемые усилия»  позволяют оценить, как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует  определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей.

   В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности. В качестве примера приведем следующую таблицу.

   Критерии  из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь  компания.

   Каждый  критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о: