Нетрадиционные методы отбора персонала

1. Принципы и методы  подбора персонала 
 

 Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.¹

 Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие:

 Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

 Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

 Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

 Исходный  этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

 
 
 
 

1.1.1 Набор персонала 

 При отборе персонала наниматели имеют  дело с людьми, которые стремятся  реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. ²

 В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист – женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы вЧП».

 Вместе  с тем для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места (рис. 1)

 Исходя  из моделей рабочих мест, решение  проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

- разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;

- разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

- методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

- технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;

- технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1. Характеристики рабочего места

 

 

 Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

 Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

 Различают две группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.³

 Невозможно  однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Существуют разные способы поиска персонала:

- Поиск внутри организации.

- Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».

- Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.

- Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

- Государственные агентства занятости.

- Частные агентства по подбору персонала.

- В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

- Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.

- «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

- высокая зарплата;

- возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

- хороший психологический климат в коллективе;

- дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

 Большинство специалистов сходятся во мнении, что  для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться  двумя основными правилами:

1. всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2. использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

1.1.2 Отбор персонала в организацию 

 Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации  к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

- анкетирование;

- тестирование или испытание;

- графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);

- морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

 Стадия  первичного отбора, независимо от применяемых  методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

 Среди методов отбора особое положение  занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. ⁴

 По  структуре собеседование состоит  из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

 Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

 «Создание атмосферы доверия». Для этого  можно начать собеседование с  вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

 Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая  дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

 В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать  на любимый цвет.

 Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются  документально. Результаты собеседования  должны содержать оценку кандидата  и предложение – продолжать или  прекратить работу с ним.

 Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

 Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

 В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, в том числе и нестандартных, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.  
 

1.2.1 Метод стрессового интервью 

 Метод стрессового интервью ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу (наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем труд работников милиции).

 Для выявления стрессоустойчивости  кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет  на них реагировать.⁵ Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

опоздание на собеседование представителя  работодателя на время от получаса и более; 
выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»; 
потерю резюме кандидата; 
создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя; 
задавание неприличных вопросов: «А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»

 Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу  несколько кандидатов, прошедших  первые два этапа интервью на корпоративную  вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями сказали: «Наш корпоративный танец — макарена. Поэтому те, кто этот танец умеют танцевать, соответствуют нашим ценностям». Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая её очень любит, теперь известна по всей стране.

 Из  менее безобидных приемов — предложение  секретарям снять туфли. Вероятно для  проверки чистоплотности.  
 

1.2.2 Brainteaser-интервью 

 Особенно  любят этот метод российские представительства  западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ  на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако по рассказам очевидцев не гнушаются работодатели и применяя этот метод при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.