Нематериальное стимулирование

2. Оценка  ресурсов и потенциальных возможностей  соперников (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск  сторонников и союзников в  конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя

свете. В то же время руководитель может  разъяснять подчиненным свою

позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в

определенном  ключе.

4. Скрытые  конфликтные взаимодействия, которые  включают

маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.

В целом  можно сказать, что суть предконфликтной  стадии — подготовка открытых конфликтных  взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации  и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, «конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность» [4]. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.

Для предконфликтной  стадии характерен особый психологический  настрой или психологическое состояние — социальная напряженность [3], которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.

Стадия  непосредственно конфликта характеризуется  двумя основными признаками, появление  которых свидетельствует о наступлении  непосредственно конфликта.

     Первый  признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки  полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут  отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности  или других причин.

Установка на борьбу особенно важна для лидеров  групп, цель которых —поддерживать  стремление к противоборству у остальных  членов групп.

     Второй  признак — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:

· ресурсы  принуждения, включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в организации);

· авторитет  и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;

· все  значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной  ситуации;

· престиж  и общественное мнение членов организации;

· информационные ресурсы, которые актуальны, нужны  и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

      На  первом этапе конфликт развивается  крайне медленно, что объясняется остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблемы, а также неуверенностью в применении ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.

      На  втором этапе происходит значительное усиление интенсивности конфликтных  взаимодействий. Если конфликт не удается  погасить усилиями управляющих подразделений и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Именно на этом этапе конфликт достигает пика и наибольшего размаха.

      После прохождения критической точки  конфликт может развиваться в  двух направлениях в зависимости  от степени открытости Организации  или подразделений, участвующих  в конфликте. Так, если подразделения  организации, где протекает конфликт, удается изолировать от притока  ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих. 

      Разрешение  конфликта.

     Разрешение  конфликта и его последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения. По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. [6]

     Стиль конкуренции. При этом стиле поведения  противники и после

 разрешения  конфликта сохраняют настрой  на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

      Стиль уклонения.  При данном стиле конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. На определенной стадии конфликта участники прекращают активно отстаивать свои права и переходят к уклонению от активных конфликтных взаимодействий.

      Стиль приспособления.  Разрешение конфликта  через приспособление к ситуации изначально предполагает, что одна из сторон будет подчиняться другой. Без этого невозможен сам процесс приспособления.  В этом случае решение конфликта связано с принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или

усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся  сторона теряет интерес к конфликту  или руководствуется известным  лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».

     Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество

представляет  собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.

     Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

· ориентация на компромисс предполагает либо частичное  разрешение конфликта, либо прекращение  конфликтных взаимодействий с переходом  в состояние неустойчивого равновесия;

· компромисс возможен только при относительном  равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений  взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.

     В целом можно сказать, что стиль  разрешения конфликта во многом зависит  от ситуации и воли руководителей  организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения 
 

                          _{2. Деятельность  команд  в организации}

     _{Определение команды. Команду  можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами. [7]}

     _{Команда — это группа людей, объединенных достижением  общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого. [4]}

_{Признаки  команды. Команда  характеризуется  рядом признаков, основными из которых являются следующие:}

_{· команда состоит  из двух человек или  более;}

_{· члены команды  в соответствии с  отведенной им ролью  участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;}

_{· команда имеет  свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее  с индивидуальными качествами ее членов;}

_{· для команды характерны сложившиеся связи  как внутри команды, так и вне ее — с другими командами и группами;}

_{· команда имеет  ясную, упорядоченную  и экономичную  структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;}

_{· команда периодически оценивает свою эффективность.}

_{Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность  за всю работу в  целом и ее анализ. Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно}

_{подтверждают  примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а следовательно, решить задачу в установленные жесткие сроки.}

     _{Различие  между командой и  группой. Командная  работа наиболее полезна  при освоении новых  видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении  незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно}