Набор персонала и отбор кандидатов на рабочие места

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"КУЗБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ  Т.Ф.ГОРБАЧЕВА"

Филиал КузГТУ в г. Новокузнецке

 

 

 

Кафедра автомобилей и  автомобильных перевозок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

Набор персонала и отбор  кандидатов на рабочие места

 

 

 

 

 

 

 Выполнил: студент гр. АПб-111

                                                           Лавренов Д.И.

                                                              Проверил: Сидорова А.Г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новокузнецк 2013

План 
  ВВЕДЕНИЕ 
Глава1.Набор  персонала  как  важнейший  элемент  работы  с  кадрами  организации 
1.1. Место  поиска  и  отбора  в  общей  системе  работы  с  персоналом

1.2. Основные  принципы  построения  системы  поиска  и  отбора  кадров

1.3. Организация  процесса  набора  персонала 
Глава 2. 
2.1 Задачи, основные направления и информационное обеспечение анализа структуры  персонала   
2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами 
2.3.Анализ  показателей  движения  персонала 
2.4.Анализ использования рабочего времени 
2.5. Анализ производительности труда 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
СПИСОК   ИСПОЛЬЗОВАННОЙ   ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и  рынка рабочей силы приобретает  особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.  
Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.   Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .  
Задачами  данной работы является:  
-   выявление роли отбора в принятии на должность ,  
-   изучение технологии отбора  персонала ,  
-   анализ технологии отбора персонала .  

 

Глава1. Набор  персонала  как  важнейший  элемент  работы  с  кадрами  организации

1.1. Место  поиска  и  отбора  в  общей  системе  работы  с  персоналом

Основной задачей при  найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?  
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. 
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).  
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице  1.  
Таблица   1  
Преимущества   и   недостатки   внутренних и  внешних   источников   привлечения   персонала. 

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники  привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста.   Повышение степени привязанности к организации.   Улучшениесоциально-психологического климата на производстве.   Низкие затраты на привлечение кадров.   Претендентов на должность хорошо знают в организации.   Претендент на должность знает данную организацию.   Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).   Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.   Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.   Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.   Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.   Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.   Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).   Решается проблема занятости собственных кадров.   Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.   Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.   Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.   Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения  персонала.
Более широкие возможности  выбора. Появление новых импульсов  для развития организации.   Новый человек, как правило, легко добивается признания.   Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.   Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты  на привлечение кадров.   Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.   Длительный период адаптации.   Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит  от кадровой политики администрации  организации в целом. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.  
Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайнозашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба то трудоустройству, частные агентства по найму; специальные собрания - сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы. Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 2:  
Таблица 2  
Источники  найма  на  работу. 

Наименование источника  найма	Уд. вес, %.
Рекомендации друзей и  родственников.   Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.   Объявления, реклама.   Различные источники внутри компании.   Инициативные письма-сообщения о приёме.   Инициативные звонки по телефону в компании.   Прочие.	24   23   21   13   7   7   5
Всего	100

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. 

1.2. Основные  принципы  построения  системы  поиска  и  отбора  кадров

Прежде чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией,  и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем $32 тыс., инженера - $8 тыс., бухгалтера - $10 тыс., секретаря  - $2 тыс.  
 На отбор влияют многие факторы. Его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерамии работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.  
Важными характеристиками предприятия,  влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.  
Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост.  
На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.  
 Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу соответствующих её критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.  
Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.  
 Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.  
 Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:  
-готовых    работать  на  фирме  много  лет  ;  
-с низким показателем несчастных случаев;  
-умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.  
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.  
 В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (тблица 3) . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму .  
Таблица 3 

Участие линейного  и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора	Линейный    менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
1). Выбор критериев отбора.   2). Утверждение критериев отбора.   3). Отборочная беседа.   4). Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным.   5). Беседа по поводу принятия на работу.   6). Проведение тестов.   7). Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций.   8). Конечное решение при отборе.	Осуществляет выбор критериев.   -----   -----   Иногда проводит.   Совместно.   -----   -----   Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом.	Консультирует выбор и  вводит критерии, отражающие особенности  работы.   Утверждает.   Проводит.   Обычно выполняет.   Совместно.   Проводит.   Заполняет   Даёт рекомендации линейному менеджеру.

 

 Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для  соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.  
 Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.   

Работодатели часто отождествляют  опыт с возможностями работника  и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.  
Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.  
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .  
 Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.  
Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.  
Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений. 

1.3. Организация  процесса  набора  персонала

 
     Сегодня можно говорить о  складывании нескольких подходов  к организации и проведению  конкурса при приеме на работу  и на замещение вакантной должности. 
    Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. 
    Подбор - способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, в том числе с вышестоящим руководством и подчиненными. Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию. 
    Отбор - способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимуществом метода отбора является всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных качеств каждого кандидата.Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченныхспециалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. 
    Организация конкурсных процедур предполагает подготовку, проведение  итогов. 
    В фокусе подготовительного этапа находится процесс организации конкурса. 
    Проведение конкурса может происходить в несколько этапов. 
    В центре основного этапа находится процесс сбора информации о кандидатах. Он начинает с первой процедуры конкурса, включает подэтапы (с фиксацией промежуточных результатов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе) и заканчивается подведением итогов. 
    Центральным на заключительном этапе конкурса является процесс легитимизации его результатов (с момента подведения итогов до утверждения результатов). 
    Определив требования к кандидатам, необходимо приступить к реализации следующего этапа - привлечение кандидатов, основная задача которого - создание представительного списка кандидатов для последующего отбора. 
    Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов. Конкурсный набор наиболее широко применим в настоящее время, потому что обладает рядом явных преимуществ: позволяет привлекать большое количество кандидатов, повышает объективность решения о приёме на работу, поднимает престиж должности.  
 Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Схематически процедура отбора персонала выглядит так:  
Таблица 4.  
Процедура процесса отбора персонала.  
Кандидаты на занятие должности        
                                |-------------------------------------------------------------------------          О  
Предварительная отборочная беседа  
                                |-------------------------------------------------------------------------          
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность  
                               |--------------------------------------------------------------------------          Т  
     Беседа по найму  
                               |--------------------------------------------------------------------------          К  
              Тестирование  
                               |--------------------------------------------------------------------------            
Проверка рекомендаций и послужного списка  
                               |--------------------------------------------------------------------------          А  
Медицинский осмотр  
                               |--------------------------------------------------------------------------          З  
Принятие предложения о приёме  
Как видно, данная процедура включает в себя несколько методов отбора(тестирование, беседа, проверка рекомендаций и т.д.). В процессе отбора могут использоваться все имеющиеся методы, а могут лишь несколько, это зависит от количества претендентов на должность, рода выполняемой работы, престижа фирмы и т..д.  
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.  Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.