Мотивация труда: история и современность

      Материальное  поощрение  практикуется  в  различных   видах.   Большое

распространение в британских фирмах получило  поощрение  в  форме  подарков.

Так,  в  компании  «British  Telecom»   награждают   ценными   подарками   и

туристическими  путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии  с достигнутыми успехами:  на  рабочих  местах,  на  публичных  мероприятиях  и празднованиях.  Это  позволяет   популяризировать   достижения   в   области повышения  эффективности  работы  ее  качества,  которые  прежде  оставались незамеченными.

      Применяемые промышленными фирмами  системы мотивации  работников  путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом  личных  качеств  и стажа  работы.  Первое  чаще  применяется  на   предприятиях   США,   второе характерно для Японии.

      Одной из  форм  мотивации,  нашедшей  широкое  применение  в  практике зарубежных и  отечественных  предприятий  стало  внедрение гибких  графиков работы. В государственных учреждениях графства  Оксфордшир  (Великобритания) в  начале  90-х  годов  в  экспериментальном  порядке  введена  новая  форма организации  труда,  дающая  служащим   значительную   степень   свободы   - возможность трудиться как на рабочем месте, так и  дома,  в  зависимости  от конкретных  обязанностей  сотрудника  и  договоренности  между  ним  и   его руководителем.  В  некоторых  случаях   количество   часов,   проводимых   в учреждении, оговаривается заранее.  Могут  быть  назначены  конкретные  часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление  с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям.  Так,  контракт

начальника  бухгалтерии  одного   из   учреждений   предполагает следующее

распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении,  25% (10 часов в неделю) - в домашних  условиях.  Начальник бухгалтерии дома  в основном  работает  на  компьютере,  проверяет  цифровые  данные  финансовых документов, а в  учреждении  участвует  в  совещаниях  и  занимается  другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

      Работа, которая выполняется только  дома  за  компьютером,  называется

телеработой. Основной  ее  недостаток  -  изоляция,  однако,  для некоторых

категорий  работников,  к  тому  же  обременённых  семейными  обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

      Эксперимент оправдал ожидания  и  был  подхвачен  другими   компаниями. Фирма  «British   Telecom»   прогнозирует,   что   в    ближайшем    будущем телеработой  будет занято  около 15%  рабочей силы.  Если  этот   прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект:  количество  автомобилей  на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, бензина будет сожжено  на  7.5  млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около  33  тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а  сами  сотрудники  будут  в  среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

      На Западе существует множество   теорий  мотивации  труда.  К   примеру,

теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня:  власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или иная  из  них. Люди,  ориентированные  на  власть,  проявляют  себя   как   откровенные   и энергичные  индивидуумы,  стремящимися  отстаивать  свою  точку  зрения,  не боящиеся  конфликтов  и  конфронтации.  При  определенных  условиях  из  них вырастают руководители высокого уровня.

      Люди, у которых преобладает потребность   в  успехе,  как  правило,  не

склонны к риску,  способны  брать ответственность на  себя.  Таким людям

организация  должна  предоставлять  большую  степень   самостоятельности   и возможность самим доводить дело до конца.

      Мотивация на  основании  потребности   в  причастности  характерна  для

людей, заинтересованных в  развитии  личных  связей,  налаживании  дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует  привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

      Известный  ученый  в  области   лидерства  Д.  МакГрегор,  выделяя два

основных принципа влияния на поведение людей,  сформулировал  «теорию  X»  и  «теорию Y».

      «Теория X» -  это  авторитарный  тип  управления,  ведущий   к  прямому

регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди  изначально  не любят работать, поэтому их следует принуждать,  контролировать,  направлять, угрожать  наказанием,  чтобы  заставлять  трудиться  для  достижения   целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он  избегает ответственности.

      «Теория  Y»  основана  на  демократических   принципах   делегирования

полномочий,  обогащения  содержания   работы,   улучшения   взаимоотношений, признании  того,  что мотивацию людей определяет   сложная   совокупность психологических  потребностей  и  ожиданий.   Демократический   руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и  «внешний»  контроль не  главное  и  не  единственное  средство   воздействия,   работник   может осуществлять  самоконтроль,  стремиться   к   ответственности,   склонен   к самообразованию и изобретательности. 

IV. МОТИВАЦИЯ  ТРУДА СЕГОДНЯ. 
 
 

      Оплата  труда  является  мотивирующим  фактором,   только   если   она

непосредственно связана с итогами труда. Работники должны  быть  убеждены  в наличии устойчивой связи между  получаемым  материальным  вознаграждением  и производительностью   труда.   В   заработной   плате   обязательно   должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

      Для российской  ментальности  характерно  стремление  к   коллективному труду, признанию и  уважению  коллег  и  так  далее.  Сегодня,  когда  из-за сложной экономической ситуации  трудно  обеспечить   высокую  оплату  труда, особое внимание следует  уделять  нематериальному  стимулированию,  создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: 

•      признавать  ценность  работника   для  организации,  предоставлять   ему творческую свободу;
•      применять программы обогащения труда и ротации кадров;
•      использовать скользящий график, неполную рабочую неделю,  возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
•      устанавливать работникам скидки на продукцию,  выпускаемую компанией, в которой они работают;
•      предоставлять средства для проведения отдыха  и досуга,  обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать  кредит  на  покупку  жилья,  садового участка, автомашин и так далее.

 

      Попытаемся  сформулировать  мотивирующие  факторы  организации  труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. 

      На своём рабочем месте каждый  хочет показать, на  что  он  способен  и

что  он  значит  для  других,  поэтому  необходимы   признание   результатов

деятельности  конкретного  работника,  предоставление  возможности  принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции,  консультировать  других работников.

      На рабочих местах следует  формулировать мировоззрение единой  команды: нельзя разрушать  возникающие  неформальные  группы,  если  они  не  наносят реального ущерба целям организации.

      Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как   улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства,  не  боясь санкций, следует организовать работу  так,  чтобы  у  работника  не  пропало желание реализовать свои планы.

      По тому, в какой форме, с  какой скоростью и каким   способом  работники

получают  информацию,  они  оценивают  свою  реальную  значимость  в  глазах руководства,  поэтому  нельзя  принимать  решения,  касающиеся  изменений  в работе сотрудников без их ведома, даже если  изменения  позитивны,  а  также затруднять доступ к необходимой  информации.  Информация  о качестве  труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

      Работнику   нужно   предоставлять   максимально   возможную    степень

самоконтроля.

      Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания.

Поэтому так  важно обеспечивать подчиненным  возможность учиться,  поощрять  и развивать их творческие способности.

      Каждый человек стремится к  успеху. Успех - это реализованные  цели, для

достижения которых работник приложил максимум усилий.  Успех без признания приводит к  разочарованию,  убивает  инициативу.  Этого  не  случится,  если подчиненным,  добившимся  успеха,  делегировать   дополнительные   права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. 
 

Стимулирование  труда работников фирмы. 

Создание  качественной трудовой жизни на фирме. 

     Организация труда - это система мер, обеспечивающих наиболее эффективное использование  материальных и трудовых ресурсов для  повышения производительности труда  и мотивации работников.

     Труд  должен приносить благо не только фирме, но и удовлетворение работникам.

     Удовлетворение  трудом определяется через ощущение работником своей значимости, через  чувство ответственности за свои поступки.

     Все это формирует качество трудовой жизни, которое характеризуется следующими категориями:

1. Объемом труда, т.е. количеством выполняемых работником функций (операций) и частотой их повторения.

Более предпочтительным является труд, когда  число выполняемых функций значительно, а частота повторения - низкая, что  делает труд менее монотонным и более  интересным. Для этого используют ротацию кадров, совмещение нескольких функций работников, поощрение инициативы и предприимчивости.

2. Содержанием труда - характеризует возможность работника осуществлять различные варианты выполнения работы ("завтра иначе, чем сегодня").

Содержание  труда можно оценить с помощью "фотографии рабочего времени", а также диагностики рабочего места. В первом случае выявляются содержание выполняемых функций и структура затрат времени на каждую из них, а во втором случае анализируют состояние рабочего места с целью улучшения организации труда работника.

     Для проведения анализа рабочего места  используется несколько способов в  комплексе:

а) метод  наблюдения (часто скрытого), который  применим при анализе ручного, стандартизированного труда;

б) метод  интервью, который позволяет получить представление о рабочем месте  со слов самого работника (что часто  приводит к субъективной оценке);

в) метод  анкетирования проводится на основе анкет, содержащих набор вопросов относительно рабочего места, производственного  процесса и условий труда, причем вопросы в основном поставлены так, что требуют кратких ответов (закрытые вопросы), но есть и несколько открытых вопросов, которые дают возможность работнику более полно охарактеризовать свое рабочее место;

 г)  метод анализа должностных обязанностей  – самофотография или фотография рабочего процесса по дням. Использование этих методов позволяет определить: цели рабочего процесса, методы выполнения работ, используемое оборудование, выполняемые обязанности, навыки и опыт, психологический климат, безопасность труда, результаты труда.

     Заключительным  этапом диагностики рабочего места  является проектирование рабочего места- создание структуры элементов рабочего места для работника конкретной специальности (профиля).

     В результате проектирования рабочего места  корректируются должностные инструкции, которые устанавливают обязанности, права и ответственность работников на определенном рабочем месте.