Мотивация персонала

     В другом случае, демотивирующей оказывается  работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат  виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько  лет до того момента, когда сотрудник  увидит свои результаты. Не у каждого  хватит терпения и настойчивости  работать без результатов в течение  такого длительного срока. Человек  может сойти с дистанции на половине пути.

     Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы  нужно создавать время от времени  проекты - краткосрочные задачи, часто  в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и  позволит им чему-нибудь поучиться. Для  долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно  артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний  тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный  фактор демотивации.

     6. Отсутствие признания достижений  и результатов со стороны руководства  и коллег 

     Предположим, что сотруднику удается заключить  очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет  реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих  достижений или выделять отдельных  сотрудников из общей массы. А  может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

     Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным  одобрением и поддержкой.

     7.Отсутствие  изменений в статусе сотрудника 

     Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки  карьерного роста, точнее сказать, изменения  статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность  решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой  ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный  пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения  своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий  уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более  высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности  и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное  место назначают другого человека.

     Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса  без изменения должности, например, руководство временным проектом.

     Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять  такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в  стороне [15] . Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.  

     Выводы  по главе

     Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

     Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации.  В современном менеджменте предпринимаются  активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре  потребностей.

     Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

     Основными тенденциями развития систем мотивации  персонала  хозяйствующих субъектов  в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и  социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

     Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные  виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность  получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

     Основные  рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные  этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к  идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства  принадлежности к организации, поощрение  и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  

     По  результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие  выводы:

     Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

     Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации.  Наиболее распространенными содержательными  теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий,  теория справедливости, модель мотивации  Портера – Лоуера. В современном  менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре  потребностей.

     Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация  методов мотивации в зависимости  от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так  же методы стимулирования можно сгруппировать  в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

     Основными тенденциями развития систем мотивации  персонала  хозяйствующих субъектов  в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,  активное развитие экономических  и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

     Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные  виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность  получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди  наиболее возможных факторов демотивации  выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к  компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов  со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе  сотрудника.

     Основные  рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные  этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к  идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства  принадлежности к организации, поощрение  и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников к/х «Красная звезда»" являются следующие аспекты:

• Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений,  обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.
• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
• Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе  и развития карьеры.

     Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.Так же может быть усовершенствован действующий  список социальных выплат.  Дополнительными  социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент на к/х «Красная звезда» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.  Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

     Предложенные  формы материального стимулирования должны применяться для определения  материального вознаграждения, при  этом затраты на персонал не будут  носить характер резкорастущих. Внедрение  таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).