Мотивация как управленческая функция

      Было  проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством  опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.

       Таблица 6. Значение  зарплаты для работника ЗАО «Инвестиционно-строительная компания «Слобода» (оценка по пятибалльной системе) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Показатели  позволяют определить ряд выводов  о значимости зарплаты для работника:

      1. Зарплата крайне важный показатель  их деятельности;

      2. В сегодняшних условиях уровень  зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

      3. Имеет место тесная корреляция  между зарплатой, уважением, отношением  в коллективе;

      4. Работники уделяют внимание системе  оплаты труда и справедливости  оценки труда;

      5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

      6. Сопоставление своей зарплаты  с другими работниками своего  отдела (участка) – значимый показатель, для работника. 

      7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы  с положением в регионе;

      8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

      Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора  мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены  системой оплаты труда.

         

 3.3. Совершенствование мотивации на предприятии ЗАО «Инвестиционно-строительная компания «Слобода»

      Результаты  анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала  – система оплаты труда, также  было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

      Следовательно, достижение целей, стоящих перед  системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

      Менеджмент  использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

      Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

      Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

      Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

      Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому  корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

      Четвертое: за основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

      Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда  и финансово-экономическое положение  предприятия.

      Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

      1. Квалификация 

      2. Профессиональный опыт

      3. Стаж работы

      4.Ответственность

      5. Овладение смежной профессией

      6.Психологическая  нагрузка

      7. Физическая нагрузка 

      8. Условия труда.

      По  каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

      Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

      1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

      2) Система премиальных долей или  бонусов должна быть увязана  с достижением экономического эффекта в деятельности работника.  Предлагается за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

   а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

      б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

      в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и  энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе.

      Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

      - не выход на работу

      - нарушение технологии

      - брак

      - поломка механизмов, инструмента

      - нарушение дисциплины

      - нарушение принципов организационной культуры.

      3) Диапазон премиальных и штрафных  долей должен быть в интервале  (0¸2), что позволит стимулировать  и работников с высокой базовой  долей. 

      4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате. 

      Не ставится цель получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

      Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей  системы стимулирования персонала.

      Любая система оплаты, ориентированная  на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

      В свою очередь, это возможно при наличии  организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

      Анализ  оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

      Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

      Мотивация =  оплата труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

      Таким образом, предлагается путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления. 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  ощутимые результаты, как текучесть  кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

      Чтобы недопустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным ,изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно так же позволяет осознать себя как личность.

      В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”,суть которого воздействие на психологическое  состояние работника. Однако, эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

      Эффективность методов управления связанных с  оценкой результатов деятельности каждого работника(принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Опыт IBM в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

      В третьей главе проанализированы основные показатели хозяйственной  деятельности предприятия ЗАО «Инвестиционно-строительная компания «Слобода»,  дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.  В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ЗАО «Инвестиционно-строительная компания «Слобода» оплата труда персонала, используется неэффективно.

      Были  разработаны предложения по совершенствованию  системы мотивации персонала, в  части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. 

 

Библиографический список

1. Конституция  Российской Федерации [Текст]: [Принята  всенар. Голосованием 12.12.1993 г.] (с изм.  от 09.06.2001 г.) //Российская газета. – 1993. – 25 дек. (№237)

2. Трудовой  кодекс Российской Федерации  [Текст]: федер. Закон РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (в ред. ФЗ от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ) // Российская газета. – 2001. – 31 дек. (№ 256); 2005. – 13 мая (№ 100)