Оклады  определяются генеральным директором в зависимости от уровня подготовки специалиста и стажа его работы. Оклады постоянно пересматриваются.

      В качестве недостатка экономической  мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество работы).

      Далее определим, как реагирует коллектив  на существующую на предприятии систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми работников из разных категорий (выбор случайный). Результаты анкетирования отобразим в таблице (таб. 4). 

Таблица 4. – Результаты анкетирования 

      Задача  анкетирования – выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных стимулов для персонала  предприятия.

      Чтобы определить место каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму  оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (таб. 5).

      Учитывая  среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (см. таб. 5).

      Первые  три места разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три – показатели №№  9, 6 и 3. 

     Это следующие показатели:

     Для первых трёх мест:

• показатель № 5 – творческий подход к работе (первое место);
• показатель № 10 – степень интереса к работе (второе место);
• показатель № 1 – уровень зарплаты (третье место);
• показатель № 4 – зависимость оплаты труда от его результатов (третье место).

Таблица 5. – Расчет суммы и средней величины по характеристикам 

     Для последних трёх мест:

• показатель № 9 – сложность работы (седьмое место);
• показатель № 6 – степень ответственности (восьмое место);
• показатель № 3 - чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).

     Для определения корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравним эти цифры с количеством работников. Это позволит нам определить уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям. Расчёт будем производить путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее число сотрудников. Результат занесём в таблицу 6

     Если  коэффициент меньше 0,5, то данную характеристику для анализа можно упустить, так как это мнение меньшего числа сотрудников. Если коэффициент = 0,5, то показатель можно принимать с оговоркой, так как это мнение всего половины сотрудников. Поэтому, для правильной оценки результатов анкетирования будем считать, что показатели 10, 1, 4 и 6 принимаются нами во внимание с оговоркой, а показатель 9 вообще исключим из дальнейшего анализа. 

Таблица 6. – Расчет коэффициента 

     Для подсчёта общего уровня ценностно-ориентационной объединенности сотрудников, найдем общий коэффициент (среднее арифметическое):

     К = (0,62+0,5+0,5+0,5+0,5+0,75) / 6 = 0,56

     Таким образом,  ценностно-ориентационная объеденённость коллектива низкая (чуть выше среднего). Поэтому, необходимо исключить из анализа показатели, имеющие значение коэффициента, равное 0,5.

     Тогда получаем общий коэффициент по показателям  № 5 и № 3 =

     (0,62 + 0,75)/2 = 0,69,

     что говорит о степени точности проведённого анализа, то есть, большая половина персонала придерживается данного  мнения.

     Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать вывод о  том, что наиболее важным для персонала  организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.

     Такой результат анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

     Особую  тревогу вызывает отсутствие у большинства  персонала (75 % работников) чувства необходимости  для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться. Такое настроение среди персонала очевидно связано с проблемами, которые сложились в нашей стране в производственной сфере. Используемое оборудование давно устарело и требует замены. Всё это влияет на качество выпускаемой продукции.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Совершенствование  системы мотивации  и управления персоналом  СПК «Дружба» 

     Итак, в ходе анализа системы мотивации  персонала СПК «Дружба» выявлено её не соответствие принципам современного управления производствам, а именно, на очень низком уровне находятся экономические стимулы. Слабо развита система премирования и получаемая зарплата практически не связана с результатом работы отдельных сотрудников предприятия.

     В целях обеспечения эффективной  работы предприятия необходимо создание специальной службы, занимающейся проблемами мотивации, и установление прочных связей между этой службой и руководителями всех остальных подразделений предприятия. Служба по управлению персоналом осуществляет надзор за работой линейных подразделений, доводит до их сведения нормативную документацию и необходимую информацию (распоряжения, приказы, должностные инструкции и пр.), получает от руководителей подразделений отчеты, различного рода статистическую информацию, осуществляет анализ полученных данных и предлагает мероприятия по устранению недостатков.

     По  своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Поэтому целью службы по управлению персоналом является создание на предприятии обстановки конструктивного сотрудничества, при которой каждый работник заинтересован максимально полно раскрыть свой трудовой потенциал. Служба по управлению персоналом должна заниматься следующими взаимосвязанными видами деятельности:

• отбор, адаптация и оценка (аттестация) персонала,
• организация труда, определение оптимальной численности персонала, разработка должностных обязанностей,
• обеспечение оптимальных условий труда, в том числе и благоприятного психологического климата,
• управление производительностью труда,
• проектирование систем оплаты труда,
• планирование карьеры работников предприятия, их профессионального и административного роста,
• разработка и оценка систем мотивации и стимулирования труда,
• разработка и осуществление социальной программы предприятия,
• профилактика и ликвидация конфликтов.

     В состав службы по управлению персоналом должны входить отдел кадров, отдел  организации и охраны труда, отдел  заработной платы, отдел обучения и  подготовки кадров и отдел социальных вопросов. Рассмотрим подробнее работу отделов, входящих в службу по управлению персоналом. Отдел кадров осуществляет набор работников в соответствии со штатным расписанием (через биржу труда, по объявлениям или рекламе). Перед приемом на работу претенденты проходят собеседование с инспектором по кадрам и (или) начальником отдела, куда они собираются поступить работать, помимо найма отдел кадров проводит анализ кадровой ситуации на предприятии.