Мотивация как функция управления предприятием

8) консультирование по  юридическим, финансовым и другим  проблемам; 

9) питание во время  работы;

10) другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При  распределении среди сотрудников  части прибыли используются оба  вида мотивации: вызывается чувство  сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения²³.

 

2.3. Нематериальное стимулирование на предприятии

 

Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи  с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника  для коллектива, присутствие у  него творческого потенциала, положительных  сторон, хороших качеств, достигнутые  результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться  на конкретные, точные показатели и  данные, а не на общие впечатления.

Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят  на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное  – привлекательность труда, его  творческий характер.

Отличаются многообразием  нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. По нашему мнению, используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с  их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями  в определенном объеме власти. Эти  стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать  решения; перспективами продвижения  по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда²⁴. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание - особо  отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему  руководству организации, им гарантируется  право подписи в документах, в  разработке которых они принимали  участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально  поздравляются администрацией. Публичное  признание – широкое распространение  информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые  выпускают организации, на специальных  стендах («Досках почета»), награждение  особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное  признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам также  относятся похвала и критика.

Социально-психологические  стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в  жизни человека. Ведь именно общение  является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться  человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника  в труде.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Следует обеспечить разнообразие умений и навыков.

Необходимо обогащение труда  – т.е. предоставление человеку такой  работы, которая давала бы возможность  роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности  некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий  людям многие годы творчески выполнять  одну и ту же работу на одном и  том же предприятии. Нужно постоянно  повышать квалификацию сотрудников  и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно  чему-либо поучиться.

Обеспечение целостности  работы. Работники испытывают большее  удовлетворение от работы, которая  имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания  может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые  выполняются разными людьми.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).

К критике следует подходить  разборчиво, она должна стимулировать  действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников ²⁵. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или  целевое управление предполагает, что  верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается  в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно  обсуждают. Такой процесс стимулирует  рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство²⁶ . 

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим  трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и  следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Создание благоприятных  санитарно-гигиенических условий  труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним  из элементов трудовой морали: ликвидировать  ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить  нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем  месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить  дисциплину и соблюдать перечисленные  принципы.

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет  также является стимулирующим средством²⁷. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др., или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды²⁸. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными²⁹.

Заметим, что между материальными  и нематериальными стимулами  имеется диалектическая связь³⁰.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «АЗОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

 

3.1 Общая характеристика предприятия

 

Открытое акционерное  общество "Азовский хлебокомбинат" - было организовано в марте 1997 года. Целью создания было открытие кондитерского цеха в городе Азове, производство кондитерских изделий для реализации в своей фирменной торговле, а также оптом. Директор был назначен общим собранием акционеров Открытого акционерного общества "Азовский хлебокомбинат" с определенным количеством акций, назначен главный инженер, также получивший акции; главный бухгалтер, инженер по снабжению и менеджер отдела сбыта были приняты "наемными" служащими. Составлен и утвержден устав предприятия, штатное расписание, согласно которому приняты в цех основные рабочие в количестве 25 человек, подсобные рабочие в количестве 5 человек. Укомплектован цех первоначально необходимым оборудованием.

Персонал на предприятие  принимался согласно штатному расписанию. Первоначально принимали рабочими основного производства людей, имеющих  лишь моральный стимул к работе, присваивая им 2 (низший) разряд, затем, шаг за шагом обучаясь основам  производства, рабочие стремились повысить свою квалификацию. Организовывались рабочие места, требующие специальных  навыков и особых знаний по ведению  технологического процесса, а также  обслуживанию оборудования. Приглашались специалисты кондитерской промышленности, которые проводили учебу с  персоналом, как основного, так и  вспомогательного производства. Затем  путем отбора наиболее способных  к обучаемости рабочих допускали  на рабочие места, требующие особых знаний и навыков. Создавали аттестационную комиссию, участники которой разработали  состав показателей для деловой  оценки (аттестации) рабочего и определили методы, с помощью которых оцениваются  показатели. По результатам анализа исходных данных проводили оценочную беседу руководителя с работником. Что касается рабочих производственного подразделения - им присваивали 3, 4, и 5 квалификационные разряды.

Организация оплаты труда. В  цехе труд рабочих оплачивается по часовым тарифным ставкам, сдельно-прогрессивной, повременной системе оплаты. К  отработанному рабочему времени  производилось начисление премии в  размере 70% (в сезон - с сентября по май месяц 100%), а также уральский  коэффициент. В конце 1997года ввели  сдельно - прогрессивную систему  оплаты труда.

С 1998 года, как на пищевом  производстве, так и административном аппарате в организации оплаты труда  были произведены изменения. Сдельно - прогрессивная оплата труда и  повременно - премиальная заменены на контрактную систему оплаты труда, включающую в себя перечень обязанностей с определенной суммой заработной платы  с учетом уральского коэффициента, не зависимо от количества и качества производимой и реализованной продукции.

Влияние таких факторов "стимулирования" труда отрицательно отразился на росте производительности труда, на изменение в численности и  структуре персонала.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

 

3.2 Анализ мотивации персонала на предприятии

 

Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится  к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные  на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Руководителями предприятия  были разработаны и внедрены следующие  основные формы стимулирования работников:

1. Заработная плата, характеризующая  оценку вклада в результаты  деятельности предприятия (абсолютная  величина и соотношение с уровнем  оплаты других работников предприятия). Определяя сущность заработной  платы как цену рабочей силы  на предприятии, материально - вещественным воплощением которой  является стоимость предметов  потребления (продовольственных  и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство  рабочей силы, удовлетворение физических  и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система  должностных окладов. Должностной  оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Единовременное пособие  выплачивается:

• в связи с уходом на пенсию;
• работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;