Мотивация как функция управления на примере предприятия ООО «Деликатес рыба»

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения, он вскоре поймет, что его поведение не позволит ему добиться желанных результатов.

Таким образом, теория подкрепления привлекает внимание менеджмента в анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Применение теорий мотивации на практике в России

3.1 Практические приемы стимулирования  деятельности персонала

        Стимулирование деятельности персонала – сложный процесс, требующий от менеджера комплекса теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт, они позволяют добиться результативной деятельности работников. Можно выделить ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации.

1. Стимулирование может  быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции). Эффективный  руководитель прибегает к наказанию  лишь в крайнем случае, что  обусловлено ограниченными возможностями  этого метода воздействия. Основной  его недостаток – неспособность  обучить. Работник старается избегать  проблемных, рискованных сфер деятельности, которые с наибольшей вероятностью  могут привести к наказанию, стремится  уходить от решения важных вопросов.  Информация, которая может привести к наказанию, будет скрываться, что также не способствует решению проблем. Кроме того, человек, как правило, склонен обвинять в своих неудачах других, даже если его вина достаточно очевидна. Отрицательное стимулирование ухудшает психологический климат в коллективе. Менеджеру следует проанализировать отрицательные стимулы, используемые в практике управления, и там, где это возможно, преобразовать их в положительные. Приведем такой пример.

На предприятиях торговли получила широкое распространение практика использования штрафных санкций. Опросы персонала свидетельствуют о низкой эффективности этого инструмента воздействия. В таблице приведены два подхода к формированию трудового поведения применительно к работникам торгового зала.

Сравнительная оценка двух подходов к стимулированию продавца.

 

№ п/п	Положительное стимулирование		Отрицательное стимулирование
	показатель оценки	размер поощрения, руб.	показатель оценки	размер поощрения, руб.
1	Отсутствие претензий на качество обслуживания	800	Наличие претензий на качество обслуживания	800
2	Отсутствие нарушений правил торговли	700	Наличие нарушений правил торговли	700
3	Отсутствие нарушений правил внутреннего распорядка	650	Наличие нарушений правил внутреннего распорядка	650
4	Соответствующее санитарное состояние рабочего места	500	Несоответствующее санитарное состояние рабочего места	500
5	Соответствующий внешний вид	450	Несоответствующий внешний вид	450
	Базовые выплаты	3000		5700
	Максимальный размер поощрения	2700	Максимальнй размер штрафа	2700
	Фактические выплаты при полном соблюдении установленных требований	5700		5700

 

В первом варианте при выполнении установленных требований по каждому показателю работник получает 5700 руб. Если допущены нарушения по всем показателям – оплата остается на уровне базовой. Во втором – в результате невыполнения требований по всем показателям штраф составит 2700 руб., и работник получит только 3000. С точки зрения арифметики, результат тот же. Однако психологический эффект от первого и второго способов воздействия противоположен: в первом случае выплаты растут, поощрение зарабатывается, во втором – выплаты сокращаются, работника лишают того, что он должен был получить.

2. Для того чтобы работник  мог сопоставить свои усилия  с вознаграждением, вознаграждение  должно быть конкретным. Он должен  четко понимать, чего ждет от  него администрация, какие конкретно  действия будут поощряться. Требования  следует подробно изложить в  соответствующих положениях организации  и довести до каждого работника. Показатели, на основе которых  производится оценка работника, должны идентифицироваться однозначно. Целесообразно доводить до персонала  результаты экономического анализа  краткосрочных перспектив развития  предприятия, конкретизированных в  разрезе отдельных подразделений. Важно, чтобы каждый работник  понимал свою роль в успехе  организации, и как она будет  способствовать реализации его  личных интересов.

3.  Наиболее сильное  эмоциональное воздействие вознаграждение  оказывает, если оно осуществляется  сразу по достижении результата. Например, на предприятиях торговли  с интенсивными покупательскими  потоками продавцов-кассиров целесообразно  премировать по результата работы  за день. Небольшие суммы – 100-200 руб., выплачиваемые за рекордные продажи тут же из фонда менеджера в конце рабочего дня, будут хорошим стимулом к труду. Поощрять лучших работников можно в виде небольших подарков в знак благодарности за интенсивный труд в течение рабочего дня. Даже комплимент, высказанный грамотно и искренне, способен оказать стимулирующее воздействие.

4. Работник должен ощущать  реальность достижения вознаграждения. Если вознаграждение достаточно  дорогое (телевизор, туристическая  путевка, ценные подарки), их количество  в условиях ограниченных ресурсов  предприятий торговли, как правило, невелико. Руководство сможет поощрить  одного-двух самых лучших работников. Остальные сочтут свои шансы  на успех невысокими и предпочтут  не «выкладываться». Все равно  вероятность стать лучшим достаточно  мала. Лучше подбирать менее дорогие  награды, но премировать большее  количество работников. В этом  случае эффект будет значительно  сильнее.

5. Добиться изменения  поведения работника значительно  труднее, чем поддерживать его  на определенном уровне. Отсюда  в периоды изменения требований  к работе, содержания труда следует  использовать особую схему поощрений. При появлении первых признаков  изменения поведения нужно поддержать  работника, используя более сильное  вознаграждение. Этим руководитель  закрепляет нужное направление  поведения.

6. Сильное эмоциональное  воздействие на работника оказывает  неожиданное вознаграждение. Оно  может быть небольшим по стоимости, но память о нем останется  надолго. В повседневной работе  цветы, интересная книга, небольшие  поощрения как знак внимания  и благодарности руководителя  за отношение к порученному  делу будут являться хорошим  стимулом к дальнейшему повышению  эффективности работы.

7. Гласное поощрение  имеет более сильное эмоциональное  воздействие и формирует поведение  остальных работников на будущее. Исследования показывают, что стимулирующее  воздействие социальных сравнений  – ориентации на поведение лучших работников – значительно сильнее, чем ориентации на показатели.

8. Чтобы не снизилась  острота ощущений, целесообразно  стараться использовать разнообразные  вознаграждения. Новые формы поощрений  психологически воздействуют при  прочих равных условиях сильнее.

Ситуационный принцип управления предполагает внимательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов. Творческий подход к стимулированию персонала, основанный на знаниях, опыте и информации, будет способствовать достижению высоких результатов.

3.2 Социально-психологическое стимулирование  работы персонала

Социально-психологическое стимулирование строится на использовании менеджером внеэкономических стимулов к труду. Условно их можно разделить на две основные группы: социальные и морально-психологические. Социальное стимулирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия на персонал методов и приемов, позволяющих работнику идентифицировать себя в системе социального взаимодействия, реализовать ожидания в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. Сюда относятся привлечение работника к выработке решений, участию в делах организации. В качестве стимула можно использовать четкие перспективы приобретения квалификации, профессионального роста, опыта, навыков. Морально-психологическое стимулирование строится с учетом ценностной ориентации личности, ее индивидуально-психологических характеристик.

Задача руководителя – подбор наиболее оптимальных методов для конкретных условий работы организации. Арсенал рычагов воздействия, основанных на социально-психологическом стимулировании, достаточно широк. Руководитель может использовать управленческие приемы, способствующие осознанию работником важности своего труда, своей роли в успехе организации. Признание заслуг – важнейший аспект управленческого общения. Оно может быть личным (упоминание заслуг работника в докладах высшему руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу праздников, важных семейных дат в письменной или устной форме) и публичным (вручение почетных грамот, присвоение знаков отличия, занесение в Книгу почета, фотографии лучших работников в торговом зале).

Администрация должна заботится о формировании своей системы признания заслуг, которая постепенно будет становится элементом традиция, истории организации. Лучшим работникам может предоставляться право первоочередного пользования социальными льготами. Руководитель должен отмечать положительные моменты в работе персонала, тем самым вселяя в него уверенность в будущем успехе. Осознание работником своих возможностей, результативности труда является дополнительным фактором эффективности на будущее.

Свойством, присущим многим людям является потребность видеть в глазах окружающих подтверждение собственной значимости. Поэтому профессиональный руководитель старается своим поведением в отношении подчиненного дать ему это почувствовать. Осознание успеха является дополнительным фактором повышения эффективности труда. Ниже рассматриваются несколько управленческих приемов, позволяющих поддерживать ощущение успешности у подчиненного.

1. Прежде чем дать задание, необходимо оценить реальные шансы работника на успех. Если существуют объективные причины, препятствующие выполнению задания (отсутствие опыта, информации, внешние факторы), обязанность руководителя по мере возможности – устранить их.
2. Не следует давать подчиненному заведомо невыполнимых заданий. Это может привести к стрессу, формированию комплексу неудачника. При постоянных неудачах может пропасть желание что-либо делать.
3. Не следует ругать подчиненного за допущенные ошибки. Замечания нужно выказывать в корректной форме, не затрагивая личных качеств работника.
4. Постоянно отмечать личный вклад каждого работника, группы в решении поставленной задачи, поощрять работников похвалой и комплиментами.
5. Целенаправленно стимулировать внутреннюю конкуренцию. Следует, используя различные приемы (например, знаки отличия), выделять лучших работников. В этой связи интерес представляет опыт работы зарубежных предприятий торговли, где наряду с использованием традиционных методов морального поощрения (Доска почета, грамоты, ценные подарки) используются и оригинальные подходы. Это могут быть специальные значки, элементы одежды, выделяющие лучших работников.
6. Адресность исполнения. Работник более ответственно относится к выполняемой работе, если ее результаты в сознании окружающих непосредственно увязываются с именем исполнителя. К ним относятся карточка (бейдж), закрепляемая на груди работника торгового зала или на его рабочем месте. Специалисты, контактирующие с внешним окружением, могут иметь визитные карточки. Используются также средства, позволяющие индивидуализировать отдельные виды работ: указывается фамилия работника, организовавшего выставку-продажу, оформившего витрину, внедрившего новую форму обслуживания.
7. Падение интереса к выполняемой работе, а следовательно, и производительности часто связано с узкой специализацией труда. Менеджер может использовать в качестве средства стимулирования персонала, приемы обогащения рабочих мест. Большинство организаций торговли – предприятия среднего и малого бизнеса, имеющие небольшую номенклатуру должностей. Возможности внутренней ротации весьма ограничены. Поэтому особое значение приобретает использование приемов «обогащения рабочих мест». Небольшие размеры торговых предприятий создают дополнительные возможности для разнообразия функций с учетом индивидуальных особенностей персонала. «Обогащение рабочих мест предполагает укрупнение заданий (горизонтальное расширение) и обогащение процесса труда через делегирование (вертикальное обогащение). Вертикальное обогащение труда предполагает предоставление работнику большей самостоятельности, наделение ответственностью, включение в сферу его деятельности ряда управленческих функций, связанных с планированием собственной деятельности, самоконтролем. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение  в перечень должностных функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, выполнение социально значимой, интересной работы. Стимулирование труда достигается за счет создания автономных целевых групп. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения функций, контроля качества обслуживания покупателей.