• задания, которые получает подчиненный;

 

• качество  выполнения задания;

 

• время получения  задания;

 

• ожидаемое время выполнения задачи;

 

• средства, имеющиеся для выполнения задачи;

 

• коллектив, в котором работает подчиненный;

 

• инструкции, полученные подчиненным;

 

• убеждение подчиненного в посильности задачи;

 

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

 

• размер  вознаграждения за проведенную работу;

 

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных  с работой.

 

      Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных  подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

      “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

      Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

      Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

      Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в  целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

      Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

      Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

      Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. 

      В целом японский и американский подходы разнонаправлены: 

 
 
 

      Однако  можно видеть, что управление развивалось  большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

Глава 2.Виды мотивации и способы стимулирования

  стимулирования.

1. Внешняя мотивация. Материальное стимулирование.

 

      Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

      Внешняя мотивация - это устремление работника  к достижениям в окружающем социуме.

      Внешняя мотивация - это:

• деньги
• карьера
• статус
• признание
• престижные вещи (дом, квартира, машина)
• достойная эстетика быта
• возможность путешествовать

      Как уже отмечалось ранее в этой работе, место и роль материального стимулирования трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом  управления. Материальное стимулирование способно заставить работника в  течение короткого времени поменять свою точку зрения на противоположную. С изменением стимулов люди чаще всего начинают принимать в расчет те обстоятельства, которые раньше игнорировали. Работник, будет лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком (то есть, если его доход зависит от прибыли предприятия).

      Деньги  как мера стоимости и эквивалент труда являются универсальным инструментом для премирования. Надо помнить, что  в вопросе материальной мотивации  определяющим будет не мнение работодателя о том, насколько выплачиваемое вознаграждение соответствует труду работника, а как раз именно человек сам решает, насколько же зарплата адекватна его труду. Даже некоторые профессионалы вследствие низкой самооценки работают за меньшие деньги, чем могли бы. И, наоборот, очень часто бонусы, которые получаются без особых усилий, сотрудниками воспринимаются как должное. Когда заходит речь о том, что ради премии надо будет дополнительно постараться, то это рождает бурю эмоций. Если бонусы долгое время остаются на одном и том же уровне, то активность персонала постепенно угасает.

      К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

      Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

      В журнале «Финансовый директор»⁸предлагается ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

      Важно иметь ввиду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается своевременно.

      По  своему содержанию зарплата (вознаграждение) многофункциональна. Разные авторы выделяют и обосновывают различные ее функции:

• воспроизводственная, заключающаяся в воспроизводстве рабочей силы;

 
       

• стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение  заинтересованности в развитии производства;

 
       

• социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

 
       

• учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования  цены продукта, его долю в совокупных издержках производства»

 

      Различные виды надбавок к тарифным ставкам, должностным  окладам работников являются важнейшим  элементом оплаты труда. Они призваны отразить и вознаградить различия в  деловых, квалификационных качествах, высокие достижения в труде и  выполнение особо важной работы, а также стимулировать стаж работы.

      Для стимулирования роста производительности труда и повышения качества работы в основном применяются: 

      

• надбавки  к тарифным ставкам рабочих за профессиональное мастерство;

 
      

• надбавки  к должностным окладам руководителей, специалистов и служащих;

 
      

• надбавки  за выполнение особо важной работы;

 
      

• надбавки  к тарифным ставкам и окладам  работников за выслугу лет;

 
      

• доплаты за совмещение профессий (должностей):

 
      

• доплаты за расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

 
      

• премирование  работников по результатам работы.

 

      Мотивирующая  роль заработной платы должна отвечать следующим условиям: 

• вызывать  заинтересованность в ее получении;

 

• быть заработана;

 

• компенсировать затраты труда (энергии);

 

• выплачиваться вовремя;

 

• не должна быть источником социального напряжения.

 

      Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в компании только лишь с помощью материального стимулирования удается далеко не всегда.⁹ Во-первых, постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплат не в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материального благосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе уже перестает играть одну из главных ролей в системе его мотивации. Поэтому большое значение для состоявшихся профессионалов имеет не только увеличение денежной компенсации, но также высокая оценка и признание значимости результатов их трудовой деятельности. Когда шансов для вертикального роста по карьерной лестнице в ближайшем будущем в компании не предвидится, решить на какое-то время проблему удержания перспективного специалиста способно горизонтальное продвижение. Позволяя развиваться в профессиональном плане, работодатель таким образом сохраняет в компании ценного сотрудника и способствует формированию внутреннего кадрового резерва. А работник в свою очередь приобретает знания и навыки, которые могут стать весомым преимуществом для его последующего роста по вертикали. Тем самым, затронув тему «морального» стимулирования, мы вплотную подошли к следующим аспектам мотивации.