Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

 

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

 

Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов… всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте за них. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

 

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

 

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

 

Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

 

Отсутствие изменений в статусе сотрудника

 

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

 

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.

 

Следует обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников – и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

 

Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия не позволят снижаться эффективности труда и, в конечном счете, помогут удерживать ценных специалистов в организации

 

Формы и способы нематериальной мотивации сотрудников

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

 

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

 

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

 

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

 

Теперь немного подробнее о некоторых методах нематериального стимулирования:

 

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

 

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товары. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

 

Вознаграждение свободным временем . Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью.

 

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику . Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

 

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

 

Предоставление самостоятельности и любимой работы . Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

 

Формы и способы негативной мотивации

В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта и признана абсолютно неэффективной. Главное – применять ее в нужном месте и в нужное время. Методы отрицательной мотивации необходимы там, где установлены четкие процедуры, а значит, требуется контроль за их неукоснительным соблюдением. Сотрудник должен знать, каких правил необходимо придерживаться и что будет, если он их нарушит. Самые популярные методы отрицательной мотивации – это штрафы, показательные увольнения (мотивируют оставшихся сотрудников), депремирование, понижение в должности, угрозы (увольнения, депремирования, понижения по службе), просто устное внушение (многие люди очень боятся именно этого). «Отрицательная мотивация в разных сферах деятельности бизнеса может приносить совершенно разные результаты. Для людей менее квалифицированного труда, скажем рабочего на стройке, окрик начальника может быть вполне действенным средством. Тогда как в интеллектуальном бизнесе общение на повышенных тонах недопустимо. По-разному действует и показательное увольнение. На стройке увольнение одного рабочего может ничего не дать, потому что там низкая зарплата и высокая текучесть кадров. Его просто не заметят. В интеллектуальном, креативном бизнесе, где значимость одного сотрудника очень высока, показательное увольнение вызовет очень большой резонанс. Так же обстоят дела и с публичным порицанием. Грузчика, быть может, имеет смысл пристыдить перед всем коллективом, но менеджера лучше ругать без свидетелей.

 

Единственное, что сводит отрицательную мотивацию на нет, – это отсутствие системы и эмоциональная подоплека действий начальника. На многих предприятиях наказывают за ошибки, но прощают проступки. Человек ударил кувалдой по шурупу, а не завернул его, как положено. На это смотрят сквозь пальцы, хотя это нарушение технологии. Зато если человек ошибся, его наказывают. Тогда как в Англии, например, – наоборот. Там наказывают за проступки, но если человек совершает ошибки, то его учат». Директор по кадрам одной российской компании заключил контракт с консультантами. Руководству это не понравилось, директор по кадрам был уволен, хотя его компетенция предполагала принятие решений по подобным вопросам. Это обычная система расправ, которую нередко приходится наблюдать во многих российских компаниях постсоветского образца. Именно из-за этого отрицательная мотивация в России настолько неэффективна. За ошибки наказывать нельзя. В результате люди просто боятся проявить инициативу, но при этом не боятся плохо работать, нарушать технологию. Ведь это считается мелочью.

 

У нас в стране есть серьезное препятствие для применения методов отрицательной мотивации. Большинство из них незаконны, Можно как угодно угрожать сотруднику, но в Трудовом кодексе (ТК) есть четкий перечень дисциплинарных мер, которые разрешено применять к сотруднику. И таких мер не очень-то много и никакие применяемые ныне многими компаниями средства отрицательной мотивации не допускаются. По закону уволить сотрудника можно лишь в нескольких случаях: за систематическое неисполнение работником без уважительных причин своих обязанностей, возложенных на него трудовым договором, если ранее к нему уже применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания; за прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения (и тут должны быть заключения медиков); за совершение по месту работы хищения, в том числе мелкого (но это определяется только приговором суда).

 

Штрафы за опоздание или увольнения за ошибки в служебной деятельности незаконны. Однако вполне реально разработать такие дисциплинарные меры, которые, с одной стороны, действенны, а с другой – не нарушают ТК. Например, на одном российском предприятии используется весьма законный и эффективный метод – депремирование. При найме сотрудника на работу в договоре указывается некая базовая сумма зарплаты. Остальное человек получает в качестве премии. За недостижение запланированных результатов или отсутствие исполнительной дисциплины премия может быть урезана. Переменная часть зарплаты, связанная с результатами деятельности сотрудника, стимулирует его деятельность, позволяет привлечь амбициозных, нацеленных на результат работников.

 

В арсенале кадровых технологий иностранных компаний есть весьма мягкие, но очень действенные методы отрицательной мотивации.

 

Этот метод называется корректировкой поведения. Не угрожая увольнением или штрафами, людей ставят перед моральным выбором. Например, менеджерам говорят, что если они не выполнят поставленные задачи в срок, то их просто отстранят от данной работы. Расслабившемуся сотруднику советуют недельку посидеть дома и подумать о жизни, при этом продолжают ему платить зарплату. Это серьезный «звонок». Человек в таких необычных обстоятельствах начинает нервничать и старается исправиться. Чтобы изменить поведение человека, нужны комплексные и достаточно мягкие меры. У человека должен быть выход, возможность позитивного решения вопроса, возможность развития. Супервайзер одной западной компании не справлялся со своими обязанностями. Ему указали на его слабости. Он не согласился, утверждая, что он хороший начальник, а ошибки бывают у всех. Тогда руководство компании предложило отслеживать все его шаги и решения в течение длительного срока и раз в неделю обсуждать происшедшее с руководством. Через месяц супервайзер убедился в своей несостоятельности и согласился освободить свое место для другого, более подходящего сотрудника. В другом случае подобная «слежка» помогла повысить эффективность работы одного из менеджеров по продажам. Такие мягкие на первый взгляд методы хороши тем, что, с одной стороны, достаточно сильно пугают сотрудника, которому становится стыдно. С другой стороны, такой подход весьма позитивен, потому что подобное «наказание» – это не просто увольнение, или штраф, или понижение в должности, но ряд вполне позитивных мер, помогающих не потерять сотрудника, а развивать его личные навыки на благо компании.