Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

      Внутреннее  вознаграждение возникает в процессе работы. К такому вознаграждению можно отнести, например чувство достижения высокого результата, чувство значимости своей работы, а так же самоуважение. Как внутреннее вознаграждение можно рассматривать дружбу и общение, которые возникают в процессе совместной деятельности.  Для обеспечения внутреннего вознаграждения самым простым является создание необходимых условий работы. 

     Понятие внешнего вознаграждения равнозначно  понятиям «поощрение»  и «премирование», т.е.  выданное непосредственно организацией, а не возникшее в процессе работы и не являющееся результатом деятельности. К внешним вознаграждениям относят заработную плату, пособия, льготы, продвижения по службе, похвала, дополнительны отпуск, оплата страховки и любые другие дополнительные выплаты. 

1.2.1. Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий.     

В основе каждой процессуальной теории лежит поведение людей с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется распределение  человеком усилий для достижения какой-либо цели, и его выбор конкретного типа поведения.      

Мы  уже  знаем, что поведение личности во многом определятся потребностями, однако поведение является еще и  функцией восприятия и ожидания, которые  связаны с конкретной ситуацией. На поведение оказывает влияние  и понимание возможных последствий выбранного типа поведения.    

Рассмотрим  три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса  
Комплексная теория или модель Портера-Лоулера.      

Теория  ожиданий В. Врума.     

Основную  мысль теории ожиданий составляет надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет его к удовлетворению потребностей. 
    Под «ожиданием»  понимается оценка, с  которой личность оценивает вероятность  данного  события.  В  теории ожидания подчеркивается важность трех взаимосвязей с соответствующими им ожиданиями:    

Затраты труда – результаты.    Результаты  – вознаграждение. 
    Вознаграждение  – удовлетворенность.       

В связи с тем, что у разных людей  разные потребности, конкретное вознаграждение оценивается ими по-разному. Именно поэтому задачей руководства является сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями сотрудников, а также приведение их в соответствие.  
    Для эффективности мотивации необходимо установление твердого соотношения между достигнутым результатом и вознаграждением за него.  Вознаграждение следует давать лишь за эффективную работу.  
    Необходимо, также правильно сформировать уровень  ожидаемых от подчиненных результатов (он должен быть высоким, но вполне достижимым, реалистичным).  
    Теория  справедливости Дж. Адамса.    

Теория  справедливости утверждает, что люди субъективно подходят к определению  отношения  полученного  вознаграждения к  затраченным 

усилиям, соотнося его, затем, с вознаграждениями других людей, которые выполнили аналогичную  работу. Если в  процессе сравнения выявлен дисбаланс или несправедливость, то человек может войти в состояние психологического напряжения. В таком случае следует мотивировать это сотрудника, снять возникшее напряжение и исправить дисбаланс.   
    Как правило, люди восстанавливают баланс изменением уровня затрачиваемых усилий, либо попыткой изменения уровня получаемого вознаграждения.   
    Комплексная теория или модель Портера-Лоулера.    

В модели разработанной Л.Портером и  Э. Лоулером фигурируют пять переменных:

Затраченные усилия;

Восприятие; 
Полученные результаты;

Вознаграждение; 
Степень удовлетворения.     

Достигнутый результат во многом зависит от того, какие усилии приложил сотрудник  для  его достижения, от его способностей и особенностей, а также от того на сколько сотрудник осознает свою роль в процессе работы.     

На уровень приложенных усилий  оказывает воздействие ценность вознаграждений и степень уверенности в том, что эти усилия действительно приведут к вознаграждению определенного уровня.     Достигнутый результат может повлечь  как  внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы), так и  внешнее вознаграждение (премию). 
Удовлетворение является результатом  внутренних и  внешних  вознаграждений с учетом их справедливости.     

Таким образом, модель Портера-Лоулера является комплексной теорией, которая включает элементы теории ожидании и теории справедливости. Основной вывод этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. 

1.2.2. Мотивация персонала с позиции содержательных теорий.    

Содержательные  теории основаны на определении внутренних мотивов, побуждающих людей к определенного рода действиям.  
   Расположив  потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу А. показал, что первоочередного удовлетворения требуют потребности низших уровней, т.е. физиологические и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью). Менеджер, для определения активных потребностей, которые движут подчиненными, должен постоянно наблюдать за ними. Основная работа А. Маслоу «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 году. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями.

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях.
2. Потребность в безопасности (включает в себя уверенность в будущем). Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа.
3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Человек жаждет теплых дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями. Семья, которая приняла бы его как своего. Ему важно знать, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1. давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;
2. проводить с подчиненными периодические совещания;
3. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
4. создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире.

Для удовлетворения потребностей в самоуважении у работников можно применить следующие метры:

1. предлагать подчиненным более содержательную работу;
2. высоко оценивать и поощрять достигнутые работниками результаты труда;
3. делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности и квалификации.
5. Потребность в самовыражении (самоактуализации) – это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Самоактуализация – явление врожденное, оно входит в природу человека. Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:

1. Обеспечить подчиненного возможностями для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал;
2. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
3. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Схема 1. Классическая пирамида потребностей А.Маслоу.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, достижения и соучастия. Потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.) проявляется в стремлении контролировать действия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определение таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность в достижении проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это раньше. Сам автор пишет об этом: «Не важно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит достаточную степень инициативы, и не будет награждать его за то, что он делает».

 Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Работники, обладающие этой способностью любят часто бывать в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказание помощи другим людям. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и проч. Руководитель, заинтересованный в производительном труде таких работников, должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.    

По Ф. Герцбергу существует две группы факторов, которые влияют на поведение людей:    

Первую  группу составляют гигиенические факторы: социальные отношения, условия труда, вознаграждение, стиль руководства организации, социально-психологический климат на предприятии;  
   Во  вторую группу входят факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство  ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.  
   Для использования теории Герцберга, менеджер должен составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов, дав сотрудникам возможность самостоятельного определения тех, которые они предпочитают. 
  
1.3. Методы стимулирования и мотивации трудовой деятельности в организации.     

Даже  в отличном коллективе высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общих целей, в созданных необходимых для работы условиях, однажды наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемой работе и даже уходят из компании. Конечно, причины могут быть самыми разными, но суть их всегда в одном – недостаток мотивации. 
Представим, существующие методы мотивации трудовой деятельности в виде схемы: 

 
   Схема 2. Методы мотивации трудовой деятельности.

     Сегодня многие компании занимаются разработкой  серьезных комплексных программ мотивации персонала, которые далеко не всегда работают эффективно, поскольку не учитывают особенности отдельных сотрудников.     

Удовлетворенность работой является результатом соотношения мотивирующих (признание, рост, достижения, ответственность) и поддерживающих (деньги, условия, инструменты для работы) факторов.  
    При отсутствии обеих групп факторов работа становится невыносимой. Только поддерживающие факторы приводят к неудовлетворенности от работы. А только мотивирующие – к ситуации, когда сотрудник любит свою работу, но не может ее себе позволить.     

Работа  приносит максимальную удовлетворенность  только когда присутствуют обе группы факторов. 

     Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

     Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличатся. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от измерений на определенных принципах.