Мотивация финансовых менеджеров

     Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные  фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними - дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

     Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высокопрофессиональных финансовых менеджеров.

     Системой, поощряющей деятельность, ориентированную  на долгосрочное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу являются опционные программы. Опционы уже применяют лидеры нефтегазового комплекса и компании, прошедшие процедуру initial public offering на западных рынках, такие как «Газпром», «ЮКОС», «ЛУКОЙЛ», «Татнефть», «ВымпелКом», «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ), «Мобильные ТелеСистемы», «Вимм-Билль-Данн» [9, с.61].

     Дальше  всех в реализации опционных программ продвинулись нефтяная компания «ЮКОС» и оператор сотовой связи «ВымпелКом». Так, «ЮКОС» ввел подобную программу одним из первых в России. Еще в 1998 году опционная программа, реализованная этой компанией, охватила более 1 тыс. руководителей предприятия, включая менеджеров среднего звена. Акции под эту пробную программу выделили акционеры, и опционы были исполнены уже через год. В дальнейшем «ЮКОС» планировал наделить опционами еще 1,5 тыс. своих сотрудников, в том числе инженеров и даже рабочих. Для этого проекта компания выделила до 85 млн акций (3,8% от выпущенных). «ЮКОС» – пожалуй, единственная российская компания, которая последовательно расширяла ряды сотрудников, участвующих в опционах [20, с.43].

     В 2000 году Совет директоров зарезервировал под программу 3,15% уставного капитала. «ЮКОС» разработал и реализовал три  программы: классический опцион (право на покупку в будущем акций по заранее согласованной цене), условные акции (получение акций зависит от достижения определенных показателей) и дарение акций. В первых двух программах в 2001 году участвовали 69 менеджеров, в 2002 – 101, а в 2003-м – 124. Третья программа охватила почти 5 тыс. человек, в том числе рядовых сотрудников региональных подразделений. К 2004 году количество участников программы классического опциона выросло до 124 человек. Помимо этого, «ЮКОС» подарил акции специалистам в регионах. Например, в дочернем ОАО «Самарнефтегаз» держателем акций стал каждый десятый нефтяник [20, с.43].

     В компании «ВымпелКом» программа  начала действовать позже, при этом распространялась только на менеджеров высшего звена. «ВымпелКом» первоначально поощрял сотрудников акциями, а затем счел более эффективным поощрение бонусами, размер которых зависит от коммерческих результатов деятельности компании и индивидуальных показателей. Использовал оператор и опционы, но в отличие от программы «ЮКОСа» при реализации опциона акции оставались в собственности компании, обладатель опциона получал лишь доход от роста котировок акций. Первый транш опционов с выплатами в течение трех лет был распределен Советом директоров среди нескольких руководителей высшего звена. С каждым менеджером заключался индивидуальный контракт, в котором оговаривались условия пользования опционами. Исполнить опционы можно было только в случае, если топ-менеджер выполнил в срок предусмотренные контрактом задачи. Для обеспечения опционной программы «ВымпелКом» выкупил на Нью-Йоркской бирже 250 тыс. своих акций.

     Не  секрет, что предложение руководства  выкупить акции компании по цене, близкой  к рыночной, не всегда выгодно для  персонала, а при безвозмездной  передаче акций или продаже по цене ниже рыночной издержки несет само предприятие. Неслучайно компания Sun Interbrew выбрала «промежуточный вариант» опционного плана: участвующие в программе менеджеры получали право реализации опциона в течение нескольких лет по фиксированной цене (ниже рыночной на момент осуществления опциона), установленной в день предоставления опциона. Участники опционной программы отмечали, что такая система не содержит рисков для менеджера, а получаемая им выгода зависит от результатов работы компании – насколько рыночная цена акций на момент реализации опциона изменится по сравнению с их ценой на дату предоставления опциона.

     В конце 2002 года была завершена опционная  программа ОАО «Татнефть» по размещению среди руководства компании 9,3 млн  акций по цене намного ниже рыночной. Итоги первого выпуска опционов на акции «Татнефти» были далеко неудовлетворительными для инвесторов. Во II квартале 2002 года компания продала своим менеджерам 9,4 млрд акций по номинальной стоимости 0,1 руб., убытки от этой операции составили 155 млн руб. При этом акции для опционной программы «Татнефть» скупала на рынке, что привело к росту их курсовой стоимости. По обоснованному мнению акционеров, такая схема девальвирует саму идею опционов: менеджеры должны способствовать повышению курса акций компании, а не получать их за бесценок.

     ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) в 2004 году начало внедрять опционную программу для менеджеров высшего и среднего звена. Одним  из условий исполнения опциона стал рост цены акций компании до 11 долл. Это условие не было соблюдено, однако компания все же поощрила менеджеров перед слиянием с холдингом «Силовые машины». Менеджеры получили возможность выкупить 1,5 млн обыкновенных акций (4,2%) по цене 0,5 долл. за штуку, причем рыночная цена составляла около 9,17 долл. Опционная программа осуществлялась за счет акций, находившихся на балансе ОМЗ.

     Яков  Коп, директор по персоналу ОМЗ, считает  важным, чтобы условия опционного соглашения были реалистичными: «Программа рассчитана не на обман, а на конструктивную работу. Мы ставим задачу, которую надо выполнить (то есть добиться за три года стоимости в $11 за акцию ОМЗ). Если такую задачу перед собой не ставить, нет смысла ни приглашать менеджеров, ни вообще работать». Коп признал, что опцион имеет значение не только в плане денежной мотивации, поскольку существует значительный выигрыш между ценой опциона и ценой акции, но и в плане создания командного духа в компании: менеджер участвует в деле как в своем собственном: «Важная цель - сформировать команду, способную добиться заявленных нами результатов. Сейчас формируется серьезная управленческая команда, частью из «своих» людей, частью - из специалистов со стороны. Мы очень долго ее набирали и считаем, что эта команда должна добиться желаемого. Нужно иметь в виду, что, если менеджер бросает свою команду, он не получит ничего». Это не касается ухода по состоянию здоровья или перемещению внутри компании, а, скорее, перехода к конкурентам, серьезных ошибок в работе и иных подобных причин ухода. Если менеджер увольняется по уважительной причине, его участие в опционной программе может продолжиться в полном объеме, подчеркнул Коп [16, с.75]

     Компания  «ЛУКОЙЛ» с 1 июля 2002 года дополнила  зарплату менеджеров «фантомными акциями»: приобрела на фондовом рынке акции и виртуально закрепила их за менеджерами. При этом в текущем режиме руководителям начисляются лишь дивиденды, а по истечении оговоренного срока (около трех лет) акции перейдут в их собственность. Размер такого «мотивационного» пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% общего заработка сотрудника.

     В апреле 2003 года Совет директоров «ЛУКОЙЛа»  одобрил следующую программу  акционирования топ-менеджеров. В течение 2003 года компания выкупила на рынке 10,9 млн. собственных акций (1,3% уставного капитала) и с 2004-го заключает с руководителями «ЛУКОЙЛа» и его дочерних обществ договоры купли-продажи акций с отсрочкой платежа. Если участники программы будут выполнять контрактные обязательства, а компания – достигать плановых показателей, через три года менеджеры смогут выкупить акции по средневзвешенной цене за I квартал 2003-го в РТС. В «ЛУКОЙЛе» опционной программой охвачены 100–150 сотрудников.

     В МТС при первичном размещении сразу было выделено 0,6% акций под  опционную программу, из которых  большая часть уже выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача - нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка мобильной связи, но все, что касается самой компании - в силах ее руководства [22].

     На  сегодняшний день многие отечественные организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

     Удержать  финансового менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы, обучение менеджеров, карьерный рост, наличие социального пакета [15, с.26].

     Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить  лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае.

      Заключение 

     Любое предприятие начинается с руководителя. От качества принимаемых управленческим корпусом решений напрямую зависит эффективность работы любой организации. Однако, как показывает практика, особенно в российских условиях, руководители далеко не всегда заинтересованы в повышении эффективности деятельности возглавляемых ими организаций. Дело в том, что интересы менеджеров как наемных работников, нанятых собственниками (акционерами) для управления принадлежащей им собственностью, не всегда совпадают с интересами акционеров (конфликт интересов менеджеров и акционеров подробно рассматривается теорией агентских отношений).

     Теоретически  и акционеры, и менеджеры должны быть заинтересованы в стабильности существования и прибыльности деятельности компании, с которой они связаны. Однако на практике их интересы значительно расходятся. Так, менеджеры заинтересованы в устойчивости компании, прочности своего положения, продлении своих контрактов на работу в компании, росте собственных доходов, снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств. Поэтому в процессе выработки и реализации стратегии развития компании они, как правило, склонны к установлению прочного долгосрочного баланса между риском и прибылью и, соответственно, не склонны к поддержке решений, ведущих к получению компанией высоких прибылей, но сопряженных с высоким риском. В свою очередь, акционеры (собственники) прежде всего заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций, поскольку могут получать доход от компании в виде дивидендов и при продаже акций на рынке в случае высокого уровня их котировок. Поэтому акционеры поддерживают решения, ведущие к получению компанией высоких прибылей, хоть и сопряженные с высоким риском.

     В такой ситуации наиболее важна мотивация  деятельности менеджеров компании в интересах ее акционеров. Система мотивации финансовых менеджеров включает в себя постоянную заработную плату, переменную часть (различные бонусы и опционы), социальные пакет и нематериальное стимулирование.

     Сложно  однозначно судить о приоритетности какой-либо составляющей мотивационной системы финансовых менеджеров. Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт, не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы, следовательно, ему следует уделять должное внимание и поддерживать на достойном уровне (хотя бы на уровне среднего предложения на рынке труда).

     Переменная  часть вознаграждения финансовых менеджеров составляет примерно 30 – 50% от общей суммы денежных выплат, что гораздо больше, чем в случае с вознаграждением рядовых сотрудников. Это обусловлено тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы (опционы). Наибольшее распространение в России получила система бонусов (это связано с простотой ее применения), однако она настроена в основном на краткосрочную перспективу и не несет в себе решения агентских конфликтов. Решить эти проблемы помогают системы долгосрочной мотивации – системы опционов, которые, однако, тоже имеют свои достоинства и недостатки.

     Немаловажной составляющей системы мотивации финансовых менеджеров является предоставление ему социального пакета. Распространено мнение, что для топ-менеджмента данный компонент не имеет никакого значения, однако, данный инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

     Правда, следует отметить, что после определенного  рубежа для менеджеров высшего звена  основной мотивацией становится возможность  реализовать профессиональные амбиции, управлять интересными проектами и работать в сплоченной команде единомышленников, где признаются его профессионализм и значимость, т.е. материальная выгода отходит на второй план.

     Исходя  из вышесказанного, можно сделать  вывод, что необходимо применять  все методы мотивации финансовых менеджеров в комплексе.