Мотивация финансовых менеджеров

     Условно-переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

     Краткосрочные бонусы. К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое финансовым менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

     Необходимо  различать следующие виды бонусов:

- Гарантированный  бонус обозначается в трудовом  договоре как выплата, осуществляемая в дополнение к установленной ежемесячной заработной плате, при условии, что работник отработал установленный календарный период, как правило, год или полгода. Бонус называется «гарантированным», поскольку его выплата не обусловлена какими-либо качественными показателями труда работника – для получения такого бонуса достаточно просто не увольняться до истечения установленного срока.

- Негарантированный бонус, выплата которого ставится в зависимость от достижения сотрудником или компанией (либо ее подразделением) тех или иных показателей в определенном периоде. Показатели, от которых зависит выплата негарантированного бонуса, должны быть заранее четко определены и зафиксированы в трудовом договоре или в документе, на который в трудовом договоре имеется ссылка (к примеру, в решении совета директоров компании).

- Произвольный  бонус выплачивается исключительно  по усмотрению работодателя и  может быть даже не упомянут  в трудовом договоре. Произвольный  бонус направлен на повышение  общей лояльности менеджера к компании [12, с.223].

     Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для финансовых менеджеров, можно следующим образом. Сначала  определяется текущее значение выделенного  показателя, затем устанавливается  его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы [13, с.28]. В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

     Долгосрочные премиальные программы. В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются на три - пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации финансовых менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся только менеджеры высшего звена компании. Тем не менее, в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников [7, с.44].

     Основное  преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в  том, что такие программы позволяют  разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не совпадать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.

     Сегодня в компаниях используется несколько  разновидностей опционных систем вознаграждения.

- Опцион на выкуп акций предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

- Программа выкупа акций – программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

- Программа премирования (фантомный опцион) – программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным. Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

- Грант на получение акций — право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

- Ограниченный опцион - частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей [19, с.24].

     Надо  отметить, что опционные модели стимулирования финансовых менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, применение моделей с использованием опционов также возможно. Для этого необходимо в документах о премировании описать метод оценки стоимости акций и условия, на которых менеджер сможет реализовать переданный ему пакет [19, с.25].

     Обозначим достоинства и недостатки системы  мотивации финансовых менеджеров при помощи опционов. К достоинствам можно отнести эффект удержания менеджера на рабочем месте, т.е. предотвращение нежелательной частой ротации специалистов высшего звена. Правда, следует отметить, что после определенного рубежа для менеджеров высшего звена основной мотивацией становится возможность реализовать профессиональные амбиции, управлять интересными проектами и работать в сплоченной команде единомышленников, а не материальная выгода. Кроме того, степень личного участия менеджера в успехах (является он лицом, принимающим решения или пассивным исполнителем решений собственника) также важна для обеспечения лояльности.

     Говорить  о согласовании интересов менеджеров с интересами акционеров также непросто. Менеджеры, участвуя в прибыли компании путем опционов, не делят с владельцами возможные убытки. Таким образом, мотивация на увеличение прибыли может вести к реализации слишком рискованных проектов, что противоречит интересам акционеров.

     К недостаткам опционных выплат следует  отнести сложность и дороговизну (а в России и законодательное  несовершенство), связанные с внедрением системы опционов.

     Рост  рыночной стоимости может отражать не увеличение внутренней стоимости компании, а являться результатом биржевых махинаций, искажения отчетности или дезинформации на рынке, поступающей от руководства компании. Продажа опционов на акции или непосредственно акций по цене ниже рыночной уменьшает стоимость пакетов других акционеров и снижает их долю в компании. А при снижении стоимости компании на рынке опционы или доли в компании утрачивают мотивирующее воздействие [21, с.124].

     Тем не менее, даже наличие недостатков не уменьшает эффективности применения опционных программ мотивации, основная задача которых - заставить менеджеров относиться к компании как к своей собственности. Также можно говорить о том, что при помощи опционов удается сбалансировать заинтересованность менеджмента в достижении долгосрочных целей и в решении краткосрочных задач.  

     2.3 Социальный пакет и методы нематериального стимулирования финансовых менеджеров 

     Социальный  пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда  менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для финансового менеджера не играет большой роли, можно отметить, что этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

     Некоторые организации успешно практикуют подход, при котором специалист имеет право из определенного набора льгот (медицинское и пенсионное страхование, предоставление кредита, оплата школы, детям и др.) выбрать те, которые ему больше нравятся, но в пределах установленной компанией суммы. Другой вариант - не предлагать «ассортиментную корзину», а выделить менеджеру некоторое количество денежных средств, которые он обязан потратить на социальный пакет. Для многих эта программа более привлекательна, т.к. руководители высшего ранга не любят ограничивать свой выбор «навязываемым» комплектом льгот и готовы самостоятельно позаботиться о своей социальной защите; особенно это характерно для руководителей крупных производственных организаций и инвестиционных банков, где суммы подобных выплат очень велики. Рекомендуется обязательно включать в них, например, страхование жизни и страхование ответственности, а вот медицинскую страховку, оплату обучения и даже пенсионный план сотрудник вполне может оформить самостоятельно в любой понравившейся организации. Владельцы организаций, как правило, охотно идут на «монетизацию» льгот [18, с.59].

     При всем при этом соцпакет - это не более  чем создание определенных удобств и экономия времени сотрудников, что для любой организации является невосполнимым, а потому и дорогим ресурсом. Соцпакет направлен только на то, чтобы менеджер высшего звена не был озабочен проблемами, отвлекающими его от работы, а мог спокойно вести продуктивную деятельность в интересах организации.

     Нематериальное  стимулирование менеджмента, в отличие  от социального пакета, позволяет  не только удерживать сотрудников в  компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

- признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

- доверие и делегирование полномочий;

- известный бренд компании;

- стабильно развивающийся бизнес;

- долгосрочные перспективы в карьере;

- обучение;

- корпоративную культуру.

     Практика  построения мотивационных схем для  финансовых менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие  нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач. Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач. Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами [8, с.23].

     Итак, мы изучили наиболее распространенные схемы оплаты труда и мотивации  финансовых менеджеров. Практика показывает, что все эти методы имеют как положительные стороны, так и недостатки. Применение некоторых из них, а именно опционных программ, мы рассмотрим в следующей главе работы, посвященной применению методов мотивации финансовых менеджеров в России.

      3. Мотивация финансовых менеджеров в российских компаниях 

     До  недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимал, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Российский бизнес в своем большинстве использует только краткосрочную мотивацию (бонусы). Вопросы пенсионного обеспечения и так далее - это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.