Моделирование эффективной организационной структуры управления

   

1-7 Разработка планов стимулирования работников за вклад в развитие предприятия. Сложность осуществления данной функции оценивается нами в 7860 нормочасов в  год.

Если принять во внимание тот факт, что 1 специалист может эффективно работать 1800 часов в год, то численность отделения равна:

 

  Выполнять контроль за расходованием средств должны не менее трех работников.

   Дальнейшей работой по формированию структуры управления предприятия  является анализ  функциональной матрицы, которая позволит определить роль  каждого работника в выполнении той или иной управленческой функции.

В данной матрице приняты следующие буквенные обозначения:

В - решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

Р - решающий голос в коллегиальном управлении без права подписи;

Я - единоличное решение;

П - подготовка вопроса;

О - организация;

К - контроль;

С - согласование, визирование;

Т - труд, исполнение;

И - получение информации;

А - активизация;

Х - координация;

У - участие в работе;

М - в работе не участвует.

Функции, рассматриваемые в матрице, являются результатом построения таблицы 2.                                                                            Таблица 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Генеральный директор имеет право решающего голоса во всех вопросах, также он организует, контролирует, согласует, активизирует работу по этим вопросам.

Главный инженер на прямую участвует в снижение издержек производства путем усовершенствования оборудования и методов производства, также он участвует в проведении оперативных мероприятий по управлению.    

Заместитель директора по экономике и финансам подготавливает и планирует все вопросы. А также имеет решающий голос без права подписи на оперативных мероприятиях по управлению.

Заместитель директора по коммерческим вопросам подчиняется генеральному директору и является его первым заместителем. Он контролирует выполнение заданий и обязательств по поставкам продукции. А также контролирует работу подчиненных ему структурных подразделений.

Заместитель директора по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору. В снижении издержек и вытеснение с рынка конкурентов не участвует. А в оптимизации количества персонала и проведение оперативных мероприятий по управлению занимается подготовкой вопроса, получением и обработкой информации, координацией, активизирует, стимулирует, мотивирует работу.

Заместитель директора по ИТ, качеству и развитию подчиняется генеральному директору. В подчинении у него находится 3 отдела: служба по ИТ и развитию, отдел контроля, отдел обеспечения качества. Он занимается получением и обработкой информации и участвует в работе (процессе) и координирует работу.

Главный энергетик находится в подчинении главного инженера. А у него в подчинении ремонтно - эксплуатационный эл./ цех и теплосиловой цех. Он участвует в работе (процессе). В оптимизации количества персонала не участвует.  

Главный механик находится в подчинении главного инженера. В работе оптимизации количества персонала не участвует. В работе является исполнителем и участником. В подчинении находится: компрессорный цех, транспортный цех, ремонтно-механический отдел.

Заместитель главного инженера - начальник цеха мороженного. В подчинении находится цех по производству мороженого. В работе оптимизации количества персонала не участвует.

Главный бухгалтер находится в подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. В работе с оптимизацией количества персонала и вытеснением с рынка конкурентов не участвует. У него в подчинении находится цех по производству мороженого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Ресурсное обеспечение Тамбовского хладокомбината.

 

Для реализации функций менеджмента необходимо большое число различных ресурсов (как видов, так и величин), отраженных в таблице 3.

Потребности в человеческих ресурсах для организации определяют путем нормирования численности работников по каждой профессионально-квалификационной группе, необходимой для выполнения работ по функциям менеджмента за определенный промежуток времени (год).

Материально-вещественные ресурсы включают необходимые производственные площади, а также служебную мебель, оргтехнику и т.п.

К финансовым ресурсам относят затраты на заработную плату и премирование работников, а также затраты, связанные с содержанием помещений и эксплуатацией управленческой оргтехники.

Организационные ресурсы характеризуют обеспеченность документами, нормативами, методиками, программами и другими средствами осуществления управленческих процессов.

Функционально-ресурсная матрица (ФРМ) служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента.

В таблице 3 на основании собственных экспертных оценок я определяю материально-вещественные ресурсы в рублях; основные затраты на осуществление данных функций определены высокой стоимостью программного обеспечения.

Финансовые ресурсы выражены, в основном, в затратах на заработную плату работников отдела.

Обоснованность выделения соответствующих видов и объемов ресурсов для осуществления функций менеджмента характеризуется специальными показателями эффективности.

 

 

 

 

Таблица 3.

 

Функционально-ресурсная матрица

 

	Функции менеджмента
	Снижение издержек	Вытеснение с рынка конкурентов	Оптимизация количества персонала	Проведение оперативных мероприятий по управлению
1.Человеческие (чел.)	25	23	9	11
2.Материально-вещественные (руб.)	235200	199200	96000	122400
3.Финансовые (руб.)	3192000	2880000	1380000	1524000
4.Организационные (руб.)	624000	516000	264000	420000
5. Показатели эффективности использования ресурсов.	3,1%	2,8%	1,3%	1,5%

 

 

Так, эффективность финансовых ресурсов для рассматриваемых (выявленных) функций менеджмента рассчитывается следующим образом:

где:

Эфi- эффективность затрат на реализацию i-й функции менеджмента;

Зфi - расходы на реализацию i-й функции менеджмента;

S - управленческие расходы либо себестоимость продукции (товаров, услуг).

Рассмотрим показатели эффективности финансовых затрат на управление предприятием

Общие затраты:

102589500 руб. в 2003г.

На снижение издержек:

Sс = 3192000,

Эс ⁼ Зс / Sс = 3192000/ 102589500  *100% = 3,1%

На вытеснение с рынка конкурентов:

Sв = 2880000

Эв ⁼ Зв / Sв = 2880000/ 102589500  *100% = 2,8%

        На оптимизацию количества персонала:

Sо = 1380000

Эо ⁼ Зо / Sо = 1380000 / 102589500 *100% = 1,3%

На проведение оперативных мероприятий по управлению:

Sп = 1524000

Эп ⁼ Зп / Sп = 1524000 / 102589500 *100% = 1,5%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Аналитическая оценка параметров организационной структуры  Тамбовского хладокомбината.

Оценка рациональной численности административно-управленческого персонала и его коррекция осуществляется по следующим показателям:

а) средний диапазон контроля (Dcp) для выбранной организации (подразделения, службы, отдела) по формуле:

 

где Чу - численность административно-управленческого персонала в подразделении (службе, по функции менеджмента) функциональных менеджеров, чел.;

Р - количество руководителей линейных менеджеров, чел. Сопоставление реальной численности линейных менеджеров (Р) с нормой управляемости Р, определяет диапазон контроля;

б) определение фактического количества уровней управления (Rф) в подразделениях (службах, по функциям менеджмента);

в) расчет нормативного количества управленческих уровней (Rн) в организации по формуле:

Средний диапазон контроля для предприятия составит:

ЧУ - 19 человек  (начальников отделов и цехов)

Количество руководителей линейных менеджеров - 9 человек

Dср = (19-9) / 9 = 1,1 чел.

Генеральный директор - это высший орган управления. Норма управляемости для этого уровня 3-5 человек. В непосредственном подчинении у генерального директора находится пять человек (главный инженер, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по ИТ, качеству и развитию), т.е. его загруженность соответствует норме управляемости.

Всего уровней управления три: верхний, сдвоенный средний и низший. На рассматриваемом предприятии имеется следующая специфика: средний уровень управления разделен на два подуровня «верхний средний» и  «нижний средний». К верхнему среднему уровню управления относятся лица находящиеся в непосредственном подчинении у генерального директора, а к нижнему среднему - лица, подчиняющиеся верхнему среднему, но стоящие выше, чем нижний уровень (главный энергетик, главный механик, зам. главного инженера, главный бухгалтер).

Переходим на средний уровень управления. Самый загруженный человек - это заместитель директора по коммерческим вопросам - в его подчинении находится 7 человек. Это притом, что норма управляемости для этого уровня составляет 10-12 человек.  У главного инженера в подчинении 6 человек, но в этом месте организационная структура самая разветвленная: из шести  подчиненных трое входят в средний уровень («нижний средний») управления, в свою очередь, управляя каждый несколькими отделами. Несмотря на это, главный инженер может взять еще как минимум четырех подчиненных. Что касается цехов и отделов, то в некоторых из них всего по 5 человек, а норма управляемости для начальников чехов и отделов (низшего уровня управления) 25-30 человек.

Рассчитаем нормативные уровни руководства:

Rн » 3 - это как раз соответствует действительности.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно с уверенностью сказать, что у данной структуры управления есть огромный потенциал для расширения, как минимум в 2.5 раза. В 2 раза увеличить численность персонала в существующих структурных подразделениях и в 2 раза увеличить число самих подразделений. На самом деле так и происходит, но только это связано с сезонным характером реализации продукции. В теплое время года структура управления работает «в полный накал», т.к. набирается большое количество сезонных работников, а зимой «отдыхает», сохраняя свой потенциал. Таким образом, предприятие стабильно работало долгие годы и заняло свое место на рынках всей страны. Следовательно, никаких нововведений проводить не надо и структура оптимальна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.  Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления.

Оценка уровня централизации по какой-либо функции менеджмента проводится с использованием коэффициента фактической централизации (Кцф):

                                                

где

Рв - численность управленческих работников по исследуемой функции на верхнем уровне управления, организации (подразделения и т.п.), чел.;

Рн - численность управленческих работников по той же функции на нижнем уровне управления, чел.

Определим Кцф для такой функции управления, как вытеснение с рынка конкурентов.

Рв = 1

Рн = 16

Кцф = 1/(1+16) » 0,6

Оптимальный (нормативный уровень) централизации функции менеджмента (Кцн) определяется по формуле:

Кцн = А * Р^х * У^z,

где Р - численность административного (производственного) персонала организации (подразделения и т.д.), чел.;

У - уровень механизации и автоматизации управленческого труда.

У = 1 - при использовании средств малой оргтехники;

У = 2 - при использовании локальных подсистем ПК, АСУ;

У = 3 - имеются АРМ-ы специалистов по основным функциям менеджмента;

У=4 - при использовании без документационной технологии управления для организаций специализирующихся:

в торговой деятельности A= 0,0490; Р ≤ 40

Если Рв < Рн, то: х =0,4627;  z= 0,0086;

          в производственной деятельности A= 0,09354; Р ≤ 40