Модель менеджера антикризисного управления

Наряду  с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи и специфические  особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности.  
 

Кризисное управление может быть двух типов: 
 

Ø в  условиях потенциально возможного кризиса  

система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста. 
 
 

Ø в  условиях наступившего кризиса.  
 

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей  выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.  
 

Тактические (оперативные) мероприятия могут  быть защитными и наступательными. Оперативные мероприятия присущи  «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью  которых является восстановление докризисного состояния. Стратегические мероприятия состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления. 
 

Причем  кризисное состояние внешней  среды (кризис экономики страны, кризис отрасли) не всегда приводит к кризисному состоянию самой компании. Эффективный  менеджмент может нейтрализовать негативные ее факторы и обеспечить бескризисное функционирование организации. Во времена экономических кризисов многие менеджеры думают о выживании. И лишь немногие понимают, что периоды большой неопределенности с постоянно меняющейся рыночной конъюнктурой – это идеальное время для важных стратегических достижений.

Практической  основой кризис менеджмента считается  контроллинг. Контроллинг можно  определить как систему управления процессом достижения конечных целей  и результатов деятельности фирмы, т. е. как систему управления прибылью предприятия. искусство экономического управления заключается в умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонения фактических расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается. Контроллинг — один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого искусства.  

Системный подход к кризисному менеджменту 

Crisis management is about focus, pure and simple. 

Основная  задача кризис-менеджемента - нацеливание системы управления организации на достижение поставленных (кризисом) целей. Поэтому антикризисное управление, контроллинг и вообще менеджмент являются очень сложными конструкциями, объединяющими в себе столь различные элементы, как постановка целей, планирование, учет, контроль, анализ хозяйственной деятельности, управление информационными потоками и выработка рекомендаций. Вследствие своей интегрированности антикризисное управление обеспечивает синтетический целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. 
 

Кризисный менеджмент предполагает системный  подход (СМ) к выходу из кризиса с  наименьшими потерями и в возможно короткие сроки. Данный подход требует использования психологических, политических и технологических подходов к разработке антикризисных мероприятий. Успех или неудача СМ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса. Схематически данный подход можно представить следующим образом. 
 

v СУММИРОВАНИЕ 

I. Кризисное  состояние организации — это  положение, в котором базовые  параметры находятся в неустойчивом  состоянии;  

II. Состояние  кризиса в организации обусловлено  как внутренними, так и внешними факторами; 

III. Управление  организацией в ее кризисном  состоянии имеет специфические  особенности и может определяться  как специфический менеджмент  кризисной организации, или кризисный  менеджмент;  

IV. Главной  целью кризисного менеджмента  является перевод организации в устойчивое состояние 
 
 
 

Антикризисный отбор: как искать кризис-менеджера 

Недостаточно  квалифицированный антикризисный  управленец может не только не исправить, но и усугубить ситуацию в компании. Как же отличить настоящего «антикризисника» от просто гиперактивного топа, и где искать такого менеджера?  

Уроки истории  

Последние годы эйчар-специалисты называли временем молодых. И это правда - большинству  нынешних топ-менеджеров компаний едва перевалило за 35 лет. В условиях динамично  растущей экономики они действительно лучше «стариков» чувствуют последние тенденции рынков и могут быстро реагировать на них. Но подходит ли такой управленец на роль кризис-менеджера?  

Эксперты  отвечают отрицательно. Бесспорно, среди  молодых бизнесменов могут встречаться талантливые антикризисные управленцы. Однако нынешний кризис для них, по сути, первый. Вряд ли они руководили компаниями 1  лет назад - в 1998 году, когда в Украине произошел дефолт. А опыт преодоления сложных ситуаций в государственном масштабе - главное, чем должен обладать антикризисный топ.  

Итак, первый совет, который дают эксперты относительно выбора кризис-менеджера - постараться  найти человека «старой закалки», имеющего опыт решения проблем в 1998 году. И не важно, что рынок, технологии и общая экономическая обстановка изменились. Все кризисы похожи друг на друга. А 1998 год и вовсе очень похож на сегодняшнюю ситуацию: его характерной чертой также были массовые сокращения персонала, нестабильность на валютном рынке, инфляция и т. д. Но найти специалиста, «разруливавшего» ситуацию тогда сегодня будет очень непросто.  

Эксперты  не зря приводят в пример именно события десятилетней давности. Дело в том, что, по их мнению, антикризисное  управление в условиях коллапса в  отдельно взятой компании либо на локальном рынке и кризис-менеджмент во время экономических проблем государственного масштаба должны отличаться.  

Если  управленец, пришедший спасать компанию, когда на рынке все спокойно, может  себе позволить ломать стереотипы, принимать жесткие, непопулярные решения, и вообще действовать по принципу «до основанья, а затем...», то в условиях общегосударственного кризиса менеджер должен в первую очередь помочь компании выжить. А для этого нужны совершенно другие компетенции.  

Казалось  бы - если предстоит просто выживать - то почему бы не оставить судьбу компании в руках существующего топ-менеджмента? Но эксперты уверяют - антикризисного управленца обязательно нужно брать со стороны. Почему?  

Эй, кто  там временный!  

Эксперты  выделяют три причины, почему крайне сложно найти антикризисного менеджера внутри компании. Первая - такого менеджера в принципе нет в организации, поскольку он дорого стоит, а владельцы привыкли выполнять функции стратегического топ-менеджера сами. Вторая - такой менеджер есть, но он хочет доказать владельцам, что-то, что происходит в организации - это вовсе не кризис и то, что он делает (и делал), правильно и полезно для компании. Третья - менеджер с нужными компетенциями в компании есть, он хочет работать, но владельцы руководствуются принципом «нет пророка в своем отечестве».  

Но последний  вариант, по признанию эксперта - достаточно редок, а вот второй является самым  распространенным. Свои ошибки признавать сложно, и именно для того, чтобы  кто-то увидел «бревно в глазу» и  приглашают «внешнего» топа.  

Что же касается методики поиска подобного  специалиста, то эйчары отмечают, что  в этом случае, вопреки распространенному  мнению о только «переманивании»  классного управленца, заниматься хедхантерством вовсе не нужно. Кризис-менеджер, это не только определенный набор компетенций, это еще и состояние души. А потому на рынке такие специалисты находятся, обычно, «в свободном доступе» - они редко остаются работать в компании после преодоления трудностей, им просто неинтересно.  

Именно такой особенностью антикризисных управленцев и объясняется то, что сегодня все больше компаний предпочитают привлекать не «полноценного» топа, который возглавит компанию, а антикризисного консультанта. Такого специалиста приглашают на полгода-год, и в его обязанности входит не полноценное управление вместо традиционного руководителя, а рекомендации последнему.  

Подобное  решение правильно не только с  финансовой точки зрения (антикризисные  консультанты из консалтинговых компаний обычно стоят меньше «глобальных» кризис-менеджеров), но и с психологической. Ведь смена топ-менеджера - всегда серьезный стресс для любой организации. Поэтому значительно выгоднее, если «борец с кризисом» изначально будет позиционироваться как временный управленец. Главное, чтобы такое позиционирование не вызвало в коллективе сопротивления необходимым оздоровительным реформам. А это, кстати, может стать серьезным препятствием при выводе компании из кризиса.  

Коротко о главном:  

Выбирая антикризисного менеджера, стоит искать человека, в послужном списке которого значится не просто выведения компании из кризиса, а именно из похожего кризиса. То есть идеальными кандидатурами будут топы, успешно «разруливавшие» ситуацию в 1998 году. Еще одно правило - антикризисного менеджера нельзя брать с прицелом на долгосрочную работу, так как после стабилизации ситуации такие специалисты в компаниях обычно не задерживаются. Поэтому лучше нанять антикризисного консультанта из консалтинговой компании.  
 
 

Кризис-менеджер: дорого и больно 
 

На фоне общего падения спроса на персонал можно выделить одну категорию специалистов, востребованность которых растет не по дням, а по часам. Это кризис-менеджеры. Но действительно ли они являются панацеей от всех болезней компании при сегодняшнем глобальном кризисе?

Мировой финансовый кризис поставил многие украинские компании на грань выживания. Собственники, поняв, что их бизнес оказался под  угрозой банкротства, бросились  искать помощи у кризис-менеджеров — профессионалов, которым по службе положено выводить компанию из самых сложных ситуаций. Но специалисты предупреждают — не стоит путать проблемы в отдельно взятой компании с проблемами экономики в целом, ведь решать их должны отнюдь не дорогостоящие заезжие гуру. 

* Сегодня,  когда кризис в украинских  компаниях начался не из-за управленческих ошибок, а по глобальным причинам, нужны кризис-менеджеры особого рода. Которые не борются с кризисом, а могут помочь его пережить. Они могут сплотить компанию, заставить сотрудников загореться общей идеей в трудный момент и работать, работать. Такие специалисты должны чувствовать слабые места, уметь повысить производительность и понимать, как бороться с неэффективными процессами. Такие люди рутинные, в самом положительном смысле этого слова. Они нацелены на максимально эффективную результативность. Но в данном случае эффективно — это не быстро, а значит — целесообразно, надежно, практично, предсказуемо, системно, уверенно. 

* К сожалению,  впавшие в панику собственники  мало задумываются над тем,  какой именно кризис-менеджер  им необходим, и, затеяв «охоту на ведьм», частенько меняют вполне эффективного топа на обещающего чудеса «левого» управленца. Но проблема даже не в этом. А в том, что в Украине «настоящих» кризис-менеджеров можно пересчитать по пальцам. Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор СВ» компании Executive Search, говорит, что знает не более трех десятков таких специалистов. Согласитесь, что в масштабах Украины это капля в море. Поэтому у компаний, бросающихся за помощью к таким спасителям, есть шанс нарваться на дорогостоящего непрофессионала. Что же отличает кризис-менеджера от того, кто только так себя называет?