Миссия, как основание планирования деятельности учреждения культуры

        Постоянные планы - это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

        Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых определяется порядок действия сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих специалистов и других.

         Для того чтобы минимизировать возможные негативные явления, составляются сценарии различных вариантов выхода из затруднительных положений. Ситуационное планирование может быть образно представлено формулой, вытекающей из поговорки: "Лучше принять бревно за крокодила, чем крокодила за бревно".

       Так или иначе, все методы планирования и процесс их реализации могут быть представлены в виде замкнутой цепочки действий, развивающихся по спиралевидной окружности.

       На каждом очередном витке планирования развития, планы приобретают новое качество и способствуют прогрессивному движению вперед. Чем сильнее центробежные силы развития отклоняют спираль типичного развития учреждения, тем интенсивнее прогрессирует оно в своей деятельности. Если же спираль развития минимизируется и тем более опускается до изначальной точки окружности, - можно ожидать депрессии, застоя и разрушения. 

Методы  Планирования

        Профессионально      подготовленный работник   социокультурных   учреждений обязан знать и использовать многие другие методы, которые применялись и применяются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической метод планирования. Он связан с задачами систематического и неуклонного наращивания деятельностного потенциала учреждений культуры путем улучшения качества и числа проводимых мероприятий в сравнении с предыдущим периодом.

         В этом отношении аналитический метод планирования полностью вписывается в группу процедур изложенной выше модели спиралевидного развития, когда на планируемый период переносятся (экстраполируются) достигнутые результаты предшествующего периода со всеми его тенденциями и закономерностями.

        Для достижения более высоких показателей в план закладываются новые формы, технологии и методики работы: расширение зрительных залов, площадей для кружковой и клубной работы, интенсивный анализ демографической структуры населения, привлечение более квалифицированных специалистов и т.д.

       Аналитический метод планирования основывается на научном и статистическом анализе информации, объективных данных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опросов и т.д.

       Поскольку в учреждениях  культуры  проводимые  мероприятия, культурные программы представляют собой продукт а посетители учреждений культуры выступают в роли потребителей, то эти показатели являются главным результатом деятельности, следовательно, они и являются основными фигурантами аналитического метода планирования.

       Существуют, конечно, и другие более глубинные оценочные категории деятельности учреждений культуры, например, такие, как повышение культурного уровня населения, качество социально-культурных мероприятий, эффективность воспитательного воздействия культурных программ и др.

       Однако качественная и количественная стороны деятельности, число мероприятий, количество посетителей, расширение площадей, оснащение музыкальными инструментами и современной компьютерной техникой, не являясь конечной целью деятельности учреждений культуры, все же остаются определяющими в аналитическом планировании работы.

         Постепенно приближаясь к полному удовлетворению хотя бы несложных культурных запросов и интересов населения учреждения культуры переходят от простого увеличения объема работы к необходимым изменениям ее содержания с учетом структурных трансформаций запросов людей.

         В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод планирования который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормативами. В условиях рыночной экономики данный метод планирования, особенно в сфере коммерческой деятельности используется в меньшей степени. Это связано с тем, что в данной сфере экономические рычаги плановой системы хозяйствования утратили свою роль.

         Государство в лице министерств и ведомств более не устанавливает в централизованном порядке нормы и нормативы рационального использования трудовых ресурсов; расходы материалов, сырья, электроэнергии, инвентаря; ставки, оклады (за исключением минимальных), разряды, тарифы; использование основных фондов: здания, сооружения, машины и др.

        Однако в государственном секторе экономики, тем более в некоммерческой сфере (в социально-культурных учреждениях) нормативные методы планирования сохраняются, хотя в более мягкой форме, без многочисленных предписаний и запретов, положений и инструкций.

        Трудно представить социокультурное учреждение, которое сегодня для своих собственных выгод не руководствуется собственными нормами и нормативами использования электроэнергии, топлива, финансов, затрат труда и т.д. на подготовку и проведение того или иного мероприятия.

        Итак, норма — это показатель расходования материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов на одну конкретную форму работы. Норматив - это совокупность создаваемых или потребляемых учреждением культуры продуктов на единицу: времени, объема, площади и, наконец, слушателя или посетителя. Нормы и нормативы выражаются в процентах, коэффициентах и других единицах.

        Например, нормы времени учитывают его затраты на осуществление типовой культурно-досуговой программы. Не имея реальных расчетов времени, трудно спланировать время, необходимое для подготовки тематического вечера, конкурса, новогоднего бала и т.д.

        Нереальные сроки, из-за отсутствия норм времени, неизбежно приведут к спешке и низкому качеству, или, в другом случае, к нерациональному использованию рабочего времени сотрудников учреждения.

        Разработка норм времени в учреждении культуры должна осуществляться с учетом конкретных условий каждого коллектива. Лучшим инструментом нормирования времени служат фотографии рабочего времени специалистов, работников хозяйственных служб, сцены и, что особенно важно, - предшествующий опыт. Не следует игнорировать и норму обслуживания.

        Нормы обслуживания отражают количество кружков, посетителей, инвентаря, музыкальных инструментов, оборудования и т.д. Данная норма как раз и является определяющей для повышения (или понижения) категорийности учреждения культуры, величины заработной платы, численного состава.

        Обратной величиной норме обслуживания является норма численности. Она регулирует количество штатного состава учреждения культуры, необходимого для проведения суммарного объема работы.

         Существуют и другие нормы планирования, в том числе нормы труда, нормы выработки, однако для учреждений культуры, где осуществляются творческие процессы, они трудно поддаются нормированию, и в силу этого редко используются.

       Оценивая плюсы и минусы нормативного метода планирования, отметим, что он ориентирует специалистов в основном на усредненный характер работы, сдерживает инициативу, так как указывает лишь на границы, ниже и хуже которых работать нельзя.  В любом виде планирования составление плана всегда подкрепляется оценкой возможностей и ресурсов реализации намечаемых задач. Речь идет о балансовом методе планирования 
который тесно соприкасается с другими методами планирования.     

        Балансовый метод предполагает обоснование возможностей осуществления любого плана: перспективного, текущего тематического, конкретного мероприятия, культурной программы и т.д. 

        Следует различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что деятельность любого социально-культурного учреждения не может осуществляться без составления сметы доходов и расходов, как на определенный период времени, так и на конкретные мероприятия.

       Такая смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде всего, указываются источники и статьи доходов и расходов, имеющегося бюджетного финансирования.  

       Расхождение или дисбаланс доходов и расходов предполагает дополнительную их корректировку, при этом желательно идти не по пути секвестра (урезания статей расходов), а двигаться в направлении развития дополнительных видов деятельности, доход от которых может закрыть дефицит расходной части баланса. Таким же образом составляются балансы по другим разделам, подкрепляющим и обеспечивающим выполнение содержательной стороны планируемой работы.

        Подводя итог сказанному в этом параграфе, отметим, что каждый из методов планирования имеет свои плюсы и минусы, а следовательно, не является единственным и универсальным. Поэтому для различных видов планов и на различных этапах планирования целесообразно использовать различные методы планирования.

       Другими словами, наиболее эффективным в практике планирования деятельности учреждений социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.  

       План учреждения культуры, например, может охватывать различные временные периоды, сложный комплекс решений и количество информации, которое нарастает с каждым днем, в конечном итоге может значительно повлиять на любое принятое решение.

       Отсюда следует вывод: планирование в масштабах учреждения представляет собой непрерывный процесс, направленный на изменения, относящиеся к будущему.

       Необходимо иметь и такой план, который можно постоянно корректировать, а не жесткий план, который нельзя выполнить. Если план нужно все время изменять, поскольку учреждение должно адаптироваться к новым условиям, тогда его коллектив берет на себя функции управляющего субъекта. Если планы будут рождаться в тиши кабинета, оставаться плодом воображения и не подкрепляться действием, они будут оставаться невыполненными.

        Практика подтверждает эту истину как в масштабах учреждений, организаций и предприятий, так и в целом государства. Отсюда, например, у некоторых практиков существует негативное отношение к планированию.

Разрыв  между намерением и осуществлением при жестком планировании невозможно устранить добрыми намерениями или даже жесткой дисциплиной. Гибкое планирование работы коллектива учреждения культуры устраняет проблему разграничения плана и фактической деятельности.

        В природе не существует абсолютного плана: любой план неизбежно видоизменяется в процессе реализации, когда учреждение и его коллектив не осознают ежедневных несоответствий, которые возникают в процессе реальных событий, планы становятся трудно выполнимыми. 
 
 
 
 

2.2. Миссия и процесс планирования в   БУК Омского государственного театра куклы, актера, маски «Арлекин» 

          Омский кукольный театр создан по инициативе энтузиастов весной 1936 г . Большую роль в его организации сыграли Е. Аша- Парфеньев , Н. Кузьменко , А. Шейна , А. Молокотина и другие .

        В Государственном архиве Омской  области сохранились официальные документы , свидетельствующие о становление театра . Приказом № 26 по Омскому областному управлению театрами от 28 мая 1936 г. Были назначены директор и художественный руководитель кукольного театра .В приказе по управлению №47 От 15 Августа 1936 г. Отмечается : «1936 г. 15.08. выделить из концертно – эстрадного сектора Управления театральными областной кукольный театр в самостоятельную хозяйственную административную единицу».[9]

         Первым спектаклем театра стала «Каштанка» по одноименному рассказу А.П.Чехова, к репетициям которого  коллектив театра  приступил в апреле 1936 г. , и уже в июле спектакль смотрели первые зрители . Куклы для спектакля были изготовлены в театре С. Образцова .В дальнейшем Омским артистам пришлось самим осваивать технику изготовления кукол . У театра не было своего помещения . Чтобы репетировать очередной спектакль , актеры переезжали с одной квартиры на другую.

        С 1937 г. Начинаются гастрольные поездки по области. Потом были гастроли в Караганде , Тюмени , Ялуторовске , Тобольске , Свердловске , Ишиме , Петропаловске . К этому времени театр получил две комнаты в городском Доме пионеров .Здесь делали кукол , репетировали , здесь же размещались директор , бухгалтер , другие работники театра .