Миссия, как основание планирования деятельности учреждения культуры

       Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы. Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.                          

Сетевое планирование

       Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организации.

        Планы-графики - важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

       Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операции. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

       План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

       Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

- расчленение  всей планируемой работы на  операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

-  ранжирование  выделенных операций в определенной  последовательности выполнения;

- полученный  график накладывается на календарь.

       В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные операции.

       Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужданий", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, равно как не может быть в сетевом плане и тупиков. Сетевые графики лучше всего строить по основным разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, материальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с последующим соединением всех разделов в единое целое.

      Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на каждом участке, а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

       Таким образом, метод сетевого планирования можно рассматривать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

      Из сказанного следует, что виды планов социокультурных учреждений, цели, которые ими определяются, представляют собой иерархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических целей, а они, в свою очередь, - решение стратегических целей.

Реалистичность  планов

       Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместители директора, генеральный менеджер),тактических - специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных - руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии.

       Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

        Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристики.

        Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Например, районная библиотека, в соответствии с решением комитета по культуре и руководства библиотеки может ставить следующие цели:

       - количественные - увеличить число читателей, пользующихся библиотечным книжным фондом, услугами читального зала; создать несколько новых филиалов и передвижных пунктов книжного обслуживания читателей на территории района; вдвое увеличить количество мероприятий и выставок литературы по ознакомлению читателей с новинками художественной, научной и учебной литературы; сократить или увеличить штатный персонал работников библиотеки; закрыть неперспективные и нерентабельные филиалы;

       - качественные - осуществить инвентаризацию книжного и журнального фонда библиотеки, восполнив его литературой, пользующейся на данный момент наибольшим интересом у читателей; создать комфортные условия для посетителей читального зала, ввести дополнительные услуги по ксерокопированию, переводу с иностранных языков литературных текстов, компьютерному набору, составлению каталогов домашних библиотек; повысить качество проведения читательских конференций, встреч с писателями, поэтами, публицистами.

        Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько ключевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей нивелирует смысл усилий сотрудников.

        В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижимыми, но реальными. Недостигаемое целеполагание всегда ухудшает моральное состояние сотрудников, вызывает апатию, равно как и постановка простых целей означает снижение мотиваций у исполнителей.

        Наилучший вариант целевых установок сводится к постановке амбициозных, но реально достижимых целей, которые заставляют сотрудников "подтягиваться" к ним и тем самым обеспечивать опережающее качество в работе.

        В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают конкретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации.

        И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознаграждение при условии успешного достижения поставленной цели. Оно может выражаться в повышении заработной платы или разовом материальном вознаграждении в виде премии, служебного продвижения в должности и т.д.

          К сожалению, то ли в силу инерции и косности, то ли из-за скудности материальных возможностей виды и формы материального стимулирования активной деятельности сотрудников, как правило, примитивны и однообразны.

        Поощрения стимулируют труд и привязывают людей к своей фирме.

Предвкушение  сотрудниками вознаграждения за качественно выполненную работу всегда стимулирует мотивацию и творческое рвение к достижению планируемых целей. Таким образом, можно выделить особый метод планирования, предполагающий управление социокультурным учреждением по целям.

Планирование  по целям

          Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами  и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности учреждения на всех стадиях.

          Метод планирования по целям в большинстве социокультурных учреждений проявляет себя и как эффективный метод управления, ориентирующий сотрудников на решение конкретных задач.Прежде всего, концентрация усилий менеджеров и творческих специалистов на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения, кроме того, повышается уровень и улучшается качество проводимых мероприятий так как и творческие, и управленческие, и технические работники заинтересованы в достижении целей.

          Более того, участие всех работников в процессе постановки целей, расчете ресурсов и возможностей благоприятствует повышению мотивации, при этом цели низших уровней соответствуют целям всего учреждения, а значит способствуют их достижению. 

        Итак, целевой метод планирования дает следующие преимущества: 

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и технических работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения. 

       Между тем при целевом планировании, как, впрочем и других методах планирования следует быть готовым к возникновению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

       Снижают эффективность целевого планирования и достижение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

       В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, например, внимание менеджера или специалиста "сверху" или по собственному усмотрению фиксируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями.

       Следует остерегаться ситуации, когда излишне жесткие механистические полномочия и правила приходят в несоответствие с принципами целевого планирования и управления - совместной работы руководителя и подчиненных сотрудников.

       И, наконец, любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда она превращается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной работой, начинает снижаться действенность самого планирования.

       Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов планов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии.  

       Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помощью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо еще в будущем.

Одноразовые планы

        К одноразовым планам следует относить програлшы достижения определенных целей, крупные проекты, выполнение которых может потребовать длительного времени, масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе), проекты, представляющие собой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы.

        Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для определенных категорий населения.

        Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия принятия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятия коллективных решений, разработка инновационных методик и форм работы.