Миссии и цели организации

Суть этой эпохи нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: "Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной", – на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели "Т", которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель "Т" производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкойценой и стабильным спросом.

(рис-№2, «Модель Т»)

    Эпоха  массового сбыта

       Период с 1930 года по 1950 год называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо диверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос. В этот период упал спрос на модель "Форда" "Т". С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, "Дженерал Моторс". Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре "Форд" также был вынужден последовать примеру "Дженерал Моторс".

 На эту эпоху приходится  зарождение маркетинга как философии  бизнеса, во главу угла, которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

 

(рис-№3, «Логотип  компании Дженерал Моторс»)

 

    Постиндустриальная  эпоха 

С середины 1950 года начинается "постиндустриальная эпоха",

охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером (рис-№4)  как "эпоха, не имеющая закономерностей".

Основой этой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию, а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

 

(рис-№4, «Питер Друкер»)

 

 

   Эпоха  современного экономического развития

Экономическое развитие - структурная перестройка экономики в соответствии с потребностями технологического и социального прогресса.

Основными показателями  экономического развития страны в России считается увеличение показателей ВВП или ВНП на душу населения, свидетельствующее:

• о росте эффективности использования производственных ресурсов страны
• о росте среднего благосостояния ее граждан.

Экономическое развитие общества представляет собой многоплановый процесс, охватывающий экономический рост, структурные сдвиги в экономике, совершенствование условий и качества жизни населения.

В целом экономическое развитие - противоречивый и трудно измеряемый процесс, который не может происходить прямолинейно, по восходящей линии. Само развитие характеризуется неравномерностью, включая периоды роста и спада, количественные и качественные изменения в экономике, положительные и отрицательные тенденции. Это наглядно проявилось в 1990 годах в России, когда прогрессивные реформы по трансформации экономической системы сопровождались сокращением производства и резкой дифференциацией доходов населения.

  Неравномерность экономического  развития отдельных стран и  регионов мира особенно проявилась  во второй половине 20 века, когда  наиболее динамично развивающимся  регионом стала Азия. Так, больших  успехов в экономическом развитии  достигли такие страны, как Япония, а затем Китай и новые индустриальные страны Юга - Восточной Азии. Во многом благодаря им темпы роста ВВП в развивающихся странах за этот период (с 1950 года по настоящее время) почти вдвое превзошли соответствующий показатель развитых стран. Большие изменения произошли в экономическом развитии стран с переходной экономикой.   

 

 

2.2 Процесс стратегического управления

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на (рис- № 5)

 

 

(рис-№5, «Структура стратегического управления»)

 

 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения;

2)непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

·     кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·     организация управления;

·     производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

·     финансы фирмы;

·     маркетинг;

·     организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1)   определение того, что и по каким показателям проверять;

2)   осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3)    выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной оценки;

4)   осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

Итак можно сделать вывод о том что, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

 

 

3. Определение миссии организации

            Одно из основополагающих понятий стратегического управления организацией является понятие –миссии.

 

   Существует  широкое и узкое понимание  миссии.

 Миссия (в широком понимании)- констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия  организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

 

 Миссия (в узком понимании) - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

 

  Миссия (по П. Котлеру) должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1. история фирмы, в процессе которой  вырабатывалась философия фирмы, формировались  ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2. существующий стиль поведения и  способ действия собственников и  управленческого персонала;
3. состояние  внешней среды организации;
4. ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих  целей;
5. отличительные особенности, которыми обладает организация.

 

   Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация, и  какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.

Примеры миссий:

ЛУКОЙЛ

Мы создано, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рос бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

 

Intel-производство процессоров для ПК

 

Vision: « Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Yota

Миссия компании - быть ведущим инновационным разработчиком и поставщиком мобильных сервисов.

 

Мегафон

Миссия компании - объединить Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.