Методы управления персоналом

     Администратор также принимает участие в  работе по оценке качества труда, ведет  журнал учета.

     В обязанности парикмахера входит:

• выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;
• осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;
• выполнение вечерних и свадебных причесок;
• окрашивание волос в различные  цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);
• необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

     В обязанности мастера маникюра и  педикюра входит:

• маникюр     (классический,     французский,     худ. маникюр)
• наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей
• лечение и реставрация и дизайн ногтей
• педикюр аппаратный
• необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

     Косметолог  должен уметь определить тип кожи человека и назначить процедуры, подходящие именно для этого типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз  и предложить методы лечения.

       В обязанности косметолога входит:

• восковая депиляция
• бикини-дизайн
• пирсинг, прокалывание ушей
• оформление и окрашивание бровей и ресниц
• наращивание ресниц
• необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

     В обязанности массажиста входит:

• интенсивный массаж талии и линии бедер
• лечебный массаж осанки
• массаж стоп и кистей рук
• необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

 

2.3. Управление сотрудниками  салона красоты.

     Салонный  бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая  современная технология в этой индустрии  не способна сама себя окупить и  заработать дополнительно денег  без участия человека (во всяком случае - пока).

     Поэтому, мне кажется, главным элементом  успеха салона красоты «Регина» остаются люди: как постоянные и удовлетворенные  клиенты, так и сотрудники. Ведь люди приходят к людям.

      В нашем случае заботу о развитии своих  специалистов берет на себя директор. Он должен составлять индивидуальный план развития и подготовки каждого  специалиста, графики подготовки, а  также контролировать их выполнение.  

      2.4. Анализ степени  удовлетворенности  сотрудников и  выявление их основополагающих  ценностей.

     Для анализа степени удовлетворенности  сотрудников нужна первичная  информация, которую можно получить с помощью различных методов  – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Была  разработана анкета (приложение 3), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
2. их мотивационно-психологические установки;
3. политику вознаграждения за труд;
4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

     Результаты  анкетирования показали, что:

• 94% работников салона – женщины;
• работники в возрасте до 25 составляют 56% , от 25 до 35 лет – 37%;
• 69% работников салона красоты «Регина» - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);
• образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7%.

     Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время  не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

     Однако  не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места  работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

     Чуть  больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они  не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это  серьезный повод задуматься о  пересмотре систем стимулирования труда.

     В целом в коллективе салона красоты  «Регина» сложились рабочие дружественные  отношения. Это не в последнюю  очередь связано с ценностными  ориентирами директора фирмы.

     Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?
2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?
3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

     Ответы  на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

     Ответы  на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

     Ответ на третий вопрос был следующим:  да - 75%, нет – 25%.

     С небольшими вариациями с поправкой  на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это  говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

     Однако  не все так гладко. Анкетирование  сотрудников по уровню «Мотивации к  успеху» дало следующие результаты (табл. 6).

Таблица 6                                                    Уровень мотивации к успеху

            

     При этом 1–10 баллов – низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла  высокий уровень мотивации к  успеху. Таким образом, по итогам таблицы  можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может заменить администратора.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «РЕГИНА».

    3.1. Рекомендации по  совершенствованию  системы управления.

     Сделав  анализ управления персоналом в салоне «Регина»,хотелось бы дать несколько советов по совершенствованию существующей системы:

1. Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.
2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.
3. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.
4. Я считаю, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но  и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное,  убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.
5. Еще один момент, которому хочу уделить внимание, я считаю, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.
6. Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.
7. И так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть систему оплаты труда.

 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

     Итак, выше были рассмотрены основные положения, касающиеся методов управления в  менеджменте. В заключение можно  еще раз подчеркнуть, что административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость  дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим  на определённом уровне управления, а  также актам и распоряжениям  вышестоящих органов управления. Экономические и социально –  психологические методы носят косвенный  характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и  конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально – психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Но в тоже время можно сказать, что все виды методов органично связаны между собой.

     Важнейшей отличительной чертой создаваемой  рыночной экономики является переход от преимущественно административных к преимущественно экономическим методам управления при одновременном расширении роли социально – психологических методов управления. В то же время сохраняется различие между методами, применяемыми в государственном и частном секторах. В государственной службе преобладают административные методы управления, в то время как в большей части частных организаций преобладают экономические.