Методы разрешения трудовых конфликтов

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

Инновационные конфликты в организациях могут быть деловыми и личностными.

Деловые инновационные конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями.

Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своего вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.

Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты.

Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:

• чувство неопределенности и неуверенности;
• недостаточная или искаженная информированность;
• непризнание работника коллективом;
• несправедливость.

К характерологическим предпосылкам можно отнести:

• черты характера;
• склонность к агрессивному повелению;
• пониженная самокритичность;
• нетерпимость к недостаткам других;
• невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценности становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда наступает момент его “неадекватности” целям и задачам группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где “не принято” заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство.

Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.

1.2. Управление конфликтным поведением в организации

Чтобы предотвратить конфликты и стрессы, либо направить их в созидательное русло, ими нужно управлять.

Управление конфликтом и стрессом — это способность руководителя увидеть конфликтную и стрессовую ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом и стрессом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:7

• восприятие конфликта и стресса и первичная оценка ситуации;
• исследование конфликта и поиск его причин;
• поиск путей разрешения конфликта и стресса;
• осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Важнейшей составляющей процесса управления конфликтами и стрессами на предприятии является их профилактика. Профилактика конфликта и стресса такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Несмотря на имеющиеся трудности рационального регулирования конфликта  и стресса, эффективное управление его развитием, сужение возможности его разрушительных последствий возможны только на рациональной основе, путем применения научной методологии и ее совершенствования.

1.3. Методы разрешения трудовых конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре метода разрешения трудовых конфликтов.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 8

Межличностные стили разрешения трудовых конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения трудовых конфликтов:

• Уклонение.
• Сглаживание.
• Принуждения.
• Компромисс.
• Решение проблемы.

Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему  в категориях  целей, а не решений.

2. После того,  как проблема  определена, определите решения, которые  приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на  проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

В таблице 1 представлены основные методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа.

 

 

 

Таблица 1

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных трудовых конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

 

В предложенном алгоритме разрешения трудовых конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. 

Иными словами, предложенный подход разрешения трудовых конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость.

Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

- выдвижение интегрирующих целей  между администрацией и персоналом  организации;

- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

- выполнение правил формирования  и функционирования временных  подразделений;

- выполнение правил делегирования  полномочий и ответственности  между иерархическими уровнями  управления;

- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

- организацию оплаты труда в  размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

- премиальную политику, основывающуюся  на результативности труда и  профессионального поведения сотрудников;

- участие сотрудников в прибылях  и капитале предприятия;

- систему специальных льгот  и выплат, выделяемых из прибыли  организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, - бронирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

- открытость информационной системы  фирмы, предполагающую причастность  сотрудников к делам организации, информированность персонала обо  всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

- привлечение персонала к разработке  важнейших решений как внутри  подразделения, так и в организации  в целом;

- использование системы гибкой  занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

- применение так называемых  виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого  режима нахождения сотрудников  на своем рабочем месте;

- использование стилей и методов  руководства, отвечающих интересам сотрудников;

- моральное поощрение персонала;

- проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников  и т. п.).

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих  возможностей и способностей, которая  бывает как завышенной, так и  заниженной. И в том, и в другом  случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать, во что  бы то ни стало там, где это  возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть  устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;