Методы оценки персонала

     Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность  работы подразделения (организации), объективным  результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

     За  этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценивает  достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

     Любая цель стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

• Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
• Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.
• Цели должны быть конкретными.
• Должен быть четко определен срок исполнения.
• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
• Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.
• Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
• Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.
• Важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
• Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

     Одна  из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании  управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать  в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

     Другая  проблема заключается в том, что  некоторые работники чувствуют  себя неуютно в той роли, которая  им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

     В заключении следует отметить, что  использование управления по целям  при оценке работы, несмотря на сложность  и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

     Итак, во второй главе данной работы были рассмотрены конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно  сделать вывод о том, что выбор  метода зависит от целей оценки и  использования ее результатов. 
 
 

     1.3 Роль оценки деятельности  сотрудников 

     Проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

     Также оценка деятельности сотрудников оптимизирует работу руководителя:

     -   систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных;

     - дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.

     Оценка в форме ассессмент-центров параллельно является и обучением.

     В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

     1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

     2. Личностные особенности, стиль  поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

     3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

     4. Недостаточно времени. Тогда оценивать,  стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Практическое исследование 
 

     Проведем  оценку менеджеров по работе с корпоратвными клиентами на предприятии ОАО « Профлист».

     Мы имеем двух работников для оценки: Сермягин А.Н. и Фролов В.И.

     Проведем  оценку личных и деловых качеств работников, используя шкалу оценок.

 

     5 -отлично

     4 -хорошо

      3 -удовлетворительно 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.3 –Оценка личных и деловых качеств  работников

     Проведем  оценку результатов деятельности сотрудников, используя целевой метод.

 

     По  итогам оценки деятельности работников, начальником отдела кадров было принято решение:

1. назначить Сермягина А.Н. ведущим менеджером отдела по работе с корпаративными клиентами;
2. направить Фролова В.И. на тренинг по повышению квалификации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 
 

     Основная  цель процедуры оценки результатов  деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

     Для того, чтобы добиться объективных  результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой требовательности, центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).

     Существует  целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и  нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

     Выбор метода (методов) оценки, наилучшим  образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в  ней организационной культуре –  это сложнейшая задача. Большинство  организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Библиографический список 
 

     Основная  литература 

     

1. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Р.Л. Дафт. ;пер. с англ. – 6-е изд.-СПб. : Издательство «Питер», 2006.
2. Джорж Дж.М. Организационное поведение. Основы управления/ Дж.М. Джорж, Г.Р. Джоунс; пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова.- М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
3. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения : учеб. пособие / Ю.Д. Красовский. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.- практ. пособие / Лори Маллинз; пер. с англ. Т. Цеханович и др.- Мн.: Новое знание, 2003.

 

     Дополнительная  литература