Методы и способы максимизации прибыли банков

     2. РЕИНЖИНИРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ В БАНКЕ В ЦЕЛЯХ МАКСИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ 
 
 

     На  протяжении последних 15 лет банковская индустрия испытала беспрецедентные изменения в своей деятельности и острейшую конкуренцию за потребителя. Чтобы выжить в этой безудержной гонке, банки были вынуждены скрупулезно искать и использовать любую возможность сократить свои затраты и увеличить или хотя бы сохранить свои доходы.

     Анализ  показывает, что суммарные текущие  издержки российских банков в последнее  время растут, причем более быстрыми темпами - затраты на потери по кредитам, расходы на эксплуатацию недвижимости и прочие расходы. И все же наибольшими для банков продолжают оставаться процентные расходы и затраты на заработную плату и вознаграждения. Высокий темп роста резервов на покрытие потерь по кредитам свидетельствует о плохом качестве кредитов.

     Определяющий момент - степень контроля над факторами расходов. Причем банкам непросто контролировать эти факторы, поскольку цены, обусловливающие крупные статьи расходов, определяются конкуренцией на финансовых рынках. Однако даже небольшие усовершенствования в структуре депозитов или использовании рабочей силы могут оказать значительное влияние на соответствующие расходы, принимая во внимание большие объемы этих расходов.

     В последнее время наиболее обсуждаемой  в банковских кругах темой является проблема управления затратами. Все чаще сталкиваясь с ухудшающимся качеством активов, банки пытаются минимизировать затраты и увеличить тем самым прибыль. Однако сама идея сокращения затрат противоречит принципам корпоративной культуры большинства банков, хотя методы управления ими на первый взгляд просты и надежны (например, сокращение персонала). В своей совокупности и своей культурной форме эти методы подразумевают оптимизацию бизнес-процессов или реинжиниринг, что уже по крайней мере два десятилетия с успехом используется в ведущих зарубежных банковских системах.

     Реинжиниринг  подразумевает полную системную  реорганизацию бизнес-процесса банка. Он не сводится только к урезанию бюджета  или сокращению персонала (персонал, кстати, может и не сокращаться). Классическими причинами для реинжиниринга могут быть:

     - низкая рыночная стоимость акций,  не позволяющая привлекать дополнительные  ресурсы с рынка;

     - низкая рентабельность банка;

     - перегруженность бизнес-процессов;

     - банковское слияние или поглощение.

     Рыночная стоимость акций:

     Между коэффициентом доходности акционерного капитала и отношением рыночной стоимости банка к его балансовой стоимости существует прямая корреляция. Однако в последнее время в качестве наиболее точного показателя относительной доходности все чаще рассматривается отношение разности непроцентного дохода и расходов по заложенной собственности к сумме чистого процентного дохода после уплаты налогов и непроцентного дохода. Это объясняется тем, что более привычные индексы (например, расходов к активам) подвергаются искажениям, вызванным размещением ценных бумаг, распространением производных инструментов и другими формами внебалансового финансирования. Зависимость же дохода по акциям от коэффициента эффективности (отношение суммы затрат к сумме доходов) является более очевидной.

     Сейчас  рынок все больше дает понять, что  банковские акции ценятся за способность  к долговременному и устойчивому  росту. И наоборот, тенденция к  снижению показателей отражает убежденность инвесторов в том, что банки не проявляют должного внимания к проблемам рынка. Низкая рыночная оценка текущих доходов банка является безусловным сигналом к решительным действиям по реинжинирингу, одно только известие о начале которого может поменять направление кривой доходности.

     Коэффициент эффективности:

     Как правило, коэффициент эффективности является основной характеристикой успехов банка в конкурентной борьбе, хотя применение методов сравнения таких коэффициентов осложняется структурой видов деятельности и рядом других факторов. Значительное отклонение от признанного уровня является верным признаком дисбаланса между потенциальной прибыльностью банка и его затратной базой.

     Управление  бизнес-процессами:

     Оптимизацию отдельных бизнес-процессов в  банке в их неразрывной взаимосвязи  многие специалисты считают решающим моментом в реинжиниринге. Здесь важно все: и продолжительность операций, и обоснованность использования тех или иных технологий и информационных систем, и количество управленческих уровней, и эффективность операций в расчете на одного сотрудника (а также в расчете на одного клиента), и, наконец, количество работающих в банке.

     Как правило, наиболее успешным реинжиниринг бывает в банках, уже демонстрирующих  высокие показатели. Но это, конечно, не означает, что слабым банкам реинжиниринг не нужен: используя опыт сильных, они могут заметно подняться в "турнирной" таблице.

     Слияние и поглощение:

     Основная  задача в этих случаях состоит (помимо окупаемости затрат от самой операции) в определении целей дальнейшей деятельности объединенных структур и  путей их достижения. Речь идет о  выявлении и количественной оценке конкретных направлений оптимизации  доходов и затрат. В любом случае в качестве конечной цели при этом должно фигурировать сокращение затрат как минимум на 10%, хотя стремиться следует и к более высоким показателям (например, 50%).

     Здесь уместно задаться вопросом: существует ли преимущество крупного банка в отношении издержек? Да, и преимущество это называется эффектом масштаба или экономией от расширения деятельности. Речь идет о сокращении в конечном счете средних издержек по мере того, как увеличивается объем банковских услуг. Экономия от увеличения масштабов операций измеряется отношением изменения величины издержек (в процентах) к изменению объемов банковских услуг (тоже в процентах), и когда такое отношение меньше единицы, проявляется эффект масштаба, так как средние издержки падают. Эффекта не будет, если отношение равно единице (средние издержки постоянны), и показатель отрицательный, если отношение больше единицы (средние издержки растут).

     Само  по себе классическое положение экономической  теории о том, что концентрация обеспечивает компаниям ведущие позиции на рынке и экономию на масштабах производства, неприменимо к банкам из-за специфики их деятельности. Господствующие позиции банка на рынке определяются не столько его размером и численностью конкурентов, сколько возможностью свободного доступа на рынок и ухода с него. Сам принцип экономии на масштабах нельзя распространять на все виды банковской деятельности, поскольку многие банковские услуги и продукты не поддаются анализу с точки зрения издержек. Во всяком случае, банки могут добиваться повышения доходности за счет расширения клиентуры и диверсификации своей деятельности более эффективно, чем путем увеличения своих размеров. Размер банка не является абсолютным критерием его прибыльности. Об этом свидетельствует высокая доходность многих средних банков, например, в Германии и Франции.

     Ввиду того, что банки по существу считаются многопрофильными фирмами, стремящимися расширить номенклатуру своей продукции, возможность экономии от расширения ассортимента является реальной. В первую очередь это относится к компьютеризации банковской деятельности, что в конечном счете дает возможность предоставлять дополнительные услуги при относительно низких издержках. И такой эффект экономии от расширения видов банковской продукции возникает в том случае, если общие издержки на производство двух совместно выпускаемых продуктов меньше, чем сумма издержек на их раздельное производство.

     Данный  эффект связан с межпродуктовой, или  затратной, комплементарностью, проявляющейся  в том, что издержки производства (т.е. предоставления определенной финансовой услуги или продукта, например депозита) могут варьироваться при изменении объема реализации других продуктов или услуг (например, кредитов). Другими словами, при распределении между всеми видами продукции и услуг таких, например, затрат, как труд банковских служащих и физический капитал (например, компьютерное оборудование), их совместное производство может существенно сократить издержки по сравнению с их раздельным производством.

     Реструктуризация  отдельных процессов и функциональных направлений деятельности банка не дает никакого эффекта. Существует высокая степень взаимозависимости между так называемыми инфраструктурными рычагами влияния на затраты, к числу которых относятся функциональные направления, производственные процедуры, материальные активы и технические системы управления.

     Тремя основными принципами банковского  реинжиниринга являются: всеобъемлющий  подход к структуре банка в  целом, сочетание политики "сверху" с инициативой "снизу" и конечные сроки реализации.

     Реинжиниринг  проводится не для кратковременного повышения прибыли, а в целях  стабильного увеличения ежегодных  поступлений путем переориентации на другие рынки, повышения качества услуг, перераспределения ресурсов и совершенствования системы  ценообразования. И чтобы реинжиниринг был всеобъемлющим, он должен быть разбит на ряд последовательных этапов. Как правило, их четыре:

     - подготовка;

     - анализ существующих процедур, структуры  затрат и цен;

     - создание механизмов реинжиниринга;

     - запуск новой модели банка.

     1-й  этап. Подготовка в первую очередь должна быть проведена психологическая, а точнее выработана информационная политика, способная обеспечить мотивацию всех сотрудников банка и подготовить их к неизбежным переменам. На данном этапе формируются управленческий комитет и комиссия по реинжинирингу.

     2-й  этап. После этого можно приступить к планированию затрат. Оцениваются существующие затраты путем составления исходного бюджета, который в дальнейшем служит базой для всех финансовых решений. В части затрат бюджет включает в себя контролируемые и текущие непроцентные расходы банка в целом. Естественно, основой исходного бюджета используются данные отчетности банка за предыдущий финансовый год, показатели промежуточной отчетности, экстраполированные на год, и другая аналогичная информация.

     Затраты разбиваются по группам - центрам  ответственности, образованным по принципу общности процессов, функций или  рынков, обслуживаемых их членами. Внутри групп затраты подразделяются на имеющие и не имеющие отношения  к персоналу. Одновременно составляется доходная часть исходного бюджета по аналогичной схеме. Задача составления исходного бюджета - выяснение целесообразности и оптимальности того или иного процесса.

     Следующая задача связана с учетом рабочего времени каждого сотрудника, необходимого для выполнения поставленных перед группой задач в течение года. Умножив на заработную плату, мы получаем объем ресурсов персонала в денежном выражении. Одновременно проводится анализ для расходов, не связанных с персоналом.

     В сводном виде все эти данные показывают общий уровень затрат на достижение поставленных перед группой целей.

     Далее проводится анализ экономических показателей по каждой из оказываемых банком услуг. Определяется исходный уровень дохода по каждой составляющей (например, составляющих по услугам банкоматов четыре: снятие и депонирование наличности, выдача информации об остатках и движении средств, перевод денежных сумм и списание комиссии за пользование), аналогично рассчитываются составляющие затрат. Наконец, определяются затраты на единицу продукции (сравнение затрат на предоставление той или иной услуги с ценой, уплачиваемой за нее клиентом).

     Помимо  этого может быть проведен анализ ценности услуг с точки зрения клиентов, с учетом географических особенностей и различных категорий населения и т.д.

     Наиболее  часто используемые в зарубежных и некоторых российских банках методы анализа следующие:

     - горизонтальный анализ, или Cross-Bank Analysis (исследование затратных статей  бюджета банка);

     - анализ процесса предоставления  услуг, или Product Workflow Analysis (выявление различных компонентов затрат);

     - анализ клиентских отношений,  или Customer Relationship Analysis (выявление  несоответствий между затратами  на предоставление услуг и  получаемым от него доходом);

     - анализ потребительской полезности, или Value Analysis (соотнесение затрат с потребительской полезностью).

     3-й  этап. Для того чтобы результат реинжиниринга был более благоприятным (с учетом всех незапланированных потерь, а также возможных последующих доработок), необходимо нацеливаться на запуск этого глобального процесса с использованием 40 - 50% первоначального бюджета. Вкратце данный этап подразумевает формирование подхода к определению будущих производственных затрат и цен "сверху" и аналогичного подхода "снизу".