Методы и модели в принятии управленческих решений

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Восточно-Сибирского Государственного Университета Технологи и Управлении

Кафедра «Таможенное дело »

 

 

РЕФЕРАТ

 

дисциплина «Таможенный менеджмент»

на тему «Методы и модели в принятии управленческих решений »

 

 

 

 

Студентка512-1 группы 3 -го курса ТД

Севек Солангы

Научный руководитель:

Судаков.И.А

 

 

 

 

 

 

 

Улан-Удэ

2015г.

Содержание

Введение…………………………………………………...………………………3

1. Методы и модели принятия  управленческих решений…………………...…4

1.1 Выбор и использование  процедуры и механизма ПРУР  …………………..4

2.Типы моделей…………………………………….……………………………..6

3. Активизирующие и эвристические методы…………………………………..7

4. Экспертные методы………………………………………………………….....9

5. Метод сценариев и  метод «Дерева решений»………………………………10

Заключение………………………………………………………………………15

Список использованной литературы …………………………………………..16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Эффективность разработки и выбора решений необходима для выполнения управленческих функций. Процесс разработки и выбора решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и методов.

Целью данной работы является изучение взаимодействия моделей и методов при разработке и выборе управленческих решений, а также суть методов. В работе рассматриваются типы широко используемых моделей и методы разработки и выбора управленческих решений: аналитические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений.

Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы и модели принятия  управленческих решений

1.1 Выбор и использование  процедуры и механизма ПРУР

Подготовка и реализация УР может начинаться на разных стадиях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР - архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист.

Типовой набор процедур:

- Информационная подготовка

- Разработка вариантов  УР (выбор вариантов)

- Согласование вариантов

- Выбор одного УР

- Утверждение одного УР

- Реализация

- Контроль

- Информирование

- Архивирование

Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления: подготовка и реализация новых УР корректировка ранее подготовленных или уже реализуемых УР, выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора[1] .

Первый вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от стадии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР. Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вышестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаще используется второй вариант.

Первый вариант процесса ПРУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, которые никак нельзя свести к типовым. Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об ужеимеющемся опыте разрешения таких проблем. Этот вариант самый дорогостоящий.

Второй вариант процесса ПРУР эффективен при большой практике управленческой деятельности в компании, устоявшейся организационной культуре, наличии базы УР. На практике в большинстве компаний таких условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР.

Третий вариант процесса ПРУР эффективен при устоявшемся разделении управленческого труда в больших компаниях типа холдингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР.

Таким образом, логика совершенствования процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму:

- руководители должны  получить хорошие знания и  практические навыки по ПРУР  в учебных заведениях:

- учебное заведение должно  снабдить каждого слушателя альбомом  типовых проблем, методов их разрешения  и адресами источников данного  материала для возможных консультаций;

- слушатели должны некоторое  время поработать в больших  компаниях для отработки навыков  по реализации отдельных процедур  ПРУР;

- слушатели должны получить  практику по УР в малых компаниях, работая по второму варианту. Анализ и корректировка чужих  УР приносит большую пользу  руководителям;

- завершающую часть практики  слушатели должны пройти на  инновационных в области управления  компаниях. К ним относятся компании, на которых проводится реформирование, реструктуризация или банкротство  – первый вариант процесса  ПРУР.

Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки.

Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями. Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем:

1. Руководитель или специалист  оценивает размер проблемы с  целью определить, нужноли для  рассматриваемой проблемы формировать  УР. Если не нужно, то процесс  на этом завершается, а если  нужно, то необходимо выполнить  последующие действия;

2.Определяется стадия, в  которой находится проблема. Если  это стадия 2, то лучше не начинать  процесс ПРУР;

3.Проводится поиск в  базе данных аналогичных версий  развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений  и полученных при этом результатов;

4. Если найденная версия  полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется  весь набор мероприятий, составляющий  найденное решение;

5. Если найденная версия  отличается лишь несущественными  элементами, то найденный вариант  решения принимается за основу  и затем вводятся необходимые  коррективы[2] .

Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое.

2. Типы моделей

Рассмотрим широко используемые современными организациями три базовых типа моделей.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда "портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность»[3] .

Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада[4] .

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Другой пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.

Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.

3. Активизирующие и эвристические  методы.

К методам психологической активизации относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на стимулировании и активизации сознания и подсознания человека. Подсознание - область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений.

Сознание-это мышление, отражение действительности; психологическая деятельность, как отражение действительности.

Подсознательное не является центром смысловой деятельности, но оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философская основа такого подхода была дана 3. Фрейдом[5] .

Довольно плодотворным является механистический подход к сознанию и подсознанию. Суть этого подхода в следующем.

Память человека - это основа его мыслительной деятельности. Условно память человека можно представить в виде восьми директорий информационного массива. Первая директория - это память, относящаяся к сознанию живущего человека.

Он - создатель и владелец этой информации. Семь остальных это память предшествующих поколений, переданная ему генным путем. Доступа к памяти предшествующих поколений в нормальных условиях у живущего человека нет. Однако она оказывает влияние на обработку информации из первой директории. Иногда проявление этого влияния называют менталитетом человека. При рождении ребенка наступает перемещение директорий: информация персональной директории родителей занимает второе вместо в его памяти, остальные директории перемещаются на следующее по порядку место, а последняя директория безвозвратно теряется, и так поколение за поколением.

Первая директория определяет сознание, а остальные - подсознание человека.

Психологические методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно - подсознание человека. Именно в подсознании заложен колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

число участников - 4-12;

формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи;

время обсуждения ограничивается 30-50 минутами;

ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем, в частности:

Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

Можно ли достичь тех же результатов, вообще не дела» этой работы?

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

Можно ли сделать это более приятным?

Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

Можно ли сделать это более безопасным[6] ?

4. Экспертные методы.

Эксперт - это специалист или искусственная интеллектуальная система, дающие количественную или порядковую оценку процессов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению.

Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы принята следующей: независимые, зависимые, лично заинтересованные, диссиденты и антагонисты.

Независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом: компании и не имеют личных связей с ее руководителями.

Зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влияние от результата экспертной оценки.

Лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспертизы прямо или косвенно.

Эксперты-диссиденты - это специалисты, оценки которых резко отличаются от основной массы экспертов,

Подбор экспертов - это большое искусство. Для работы с экспертами придумано много приемов, чтобы сделать их зависимыми или лично заинтересованными. Однако заранее согласованные заключения послушных («карманных») экспертов чаще всего приносят компании вред. На практике существует ряд способов формирования экспертной комиссии:

- формальный способ подбора  по должности, ученой степени, званию, стажу, числу публикаций;

- способ «снежного кома» - вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии  трех других экспертов по данной  проблеме - уже становится четыре  экс-перта. Затем каждого из четырех  экспертов просят рекомендовать  еще трех достойных экспертов. Если не будет повторений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так  продолжается до тех пор, пока 5-10 фамилий экспертов будут повторяться  у большинства рекомендующих. Этих  экспертов и приглашают для  проведения экспертной оценки. Методы  проведения экспертизы весьма  разнообразны. Остановимся только  на трех из них: