Менеджмент

     Согласно  теории «Y»:

     1. Труд - процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не  только примут на себя ответственность,  они будут стремиться к ней;

     2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

     3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели;

     4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

     Можно графически изобразить автократично-либеральный континуум стилей руководства: Автократичный – Демократичный – Либеральный.

     Либеральный руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за своей работой.  

15.1.2 Стили руководства  по Рэнсису Лайкерту

     Согласно  Рэнсису Лайкерту стили руководства  классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной  крайности – стиль, сосредоточенный  на работе (теория «X»), до другой – стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).

     Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

     1. Эксплуататорско-авторитарная. Эти руководители имеют характеристики автократа;

     2. Благосклонно-авторитарная. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием;

     3. Консультативно-демократическая. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными;

     4. Основанная на участии. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.  

15.1.3 Двумерные трактовки  стилей руководства

     Начиная с 1945 г., группа ученых в университете штата Огайо выявила серьезную  ошибку в концепции разделения руководителей  на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке: хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, т. е.  люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

     Группа  в университете Огайо разработала  систему, согласно которой поведение  руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

     Развивая  концепцию подхода к эффективности руководства по 2 критериям, Блэйк и Мутон построили управленческую решетку, включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:

     (1, 1) - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения;

     (1, 9) – загородный клуб. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

     (5, 5) – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

     (9, 1) - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

     (9, 9) – групповое управление (команда). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.  

15.2 Ситуационный подход  к лидерству

     Выбор стиля руководства зависит не только от конкретного руководителя и подчиненного, но и от всей ситуации в целом.  

15.2.1 Ситуационная модель  руководства Фидлера

     Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер обращался к конкретным менеджерам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, с кем бы им менее всего хотелось работать (наименее предпочитаемый коллега - НПК). По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

     Модель  Фидлера выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:

• ¨      Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
• ¨      Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
• ¨      Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Различные сочетания крайних значений этих 3 факторов могут дать 8 потенциальных  ситуаций, подразумевающих 8 стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой руководитель. Ситуация 1 наиболее благоприятна, а ситуация 8 – наименее благоприятна для руководителя.   

15.2.2 Подход Митчела  и Хауса «путь-цель»

     Согласно  подходу Теренса Митчела и  Роберта Хауса руководитель может  побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие - производительность, производительность - вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.

     Предлагается 4 стиля руководства:

     1. Стиль поддержки. Аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;

     2. Инструментальный стиль. Аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу;

     3. Стиль, поощряющий участие. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации;

     4. Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

     Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от 2 ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и их убежденности в том, что они могут воздействовать на внешнюю среду.

     Когда у подчиненных наблюдается большая  потребность в самоуважении и  принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или  человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

     Другой  характеристикой, влияющей на выбор  соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают инструментальный стиль  

15.2.3 Теория жизненного  цикла Херси и  Бланшара

     Поль  Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

     Имеются 4 стиля руководства, которые соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей:

     1. Указания. Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль;

     2. «Продажа». Этот стиль подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность;

     3. Участие подчиненных в принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности;