Менеджер по управлению персоналом

9. Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе: разработка  программ, направленных на развитие  способностей и повышение эффективности  труда руководящих кадров.

2. Практическая часть. Анализ деятельности менеджера по персоналу в фирме ООО «Стройкомплект»

2.1 Описание предприятия ООО «Стройкомплект»

Общество с  ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Стройкомплект» (именуемая  в дальнейшем фирма) создана с  целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

- строительство  жилых и нежилых помещений,  как для собственных нужд, так  и по заказу посторонних организаций;

- проектирование  жилых промышленных зданий;

- капитальное  строительство объектов социально-культурного  назначения;

- и другие.

Высшим руководящим  органом фирмы является собрание ее участников. Исполнительным органом  фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются  общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками  фирмы и трудовым коллективом  регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют на основании  положений об отделах и должностных  инструкций работников, согласно которым  определяются место, роль в системе  управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую  работу.

Основные задачи служб и отделов коротко можно  изложить в следующем виде:

 Производственно-технический  отдел – обеспечение поточной  организации работ, ритмичности  и повышения эффективности строительного  производства, ввода в действие  объектов строительства в установленные  сроки, своевременное обеспечение  объектов строительства технической  документацией, улучшение качества  строительства, оформление договоров  подряда.

В организации  определены следующие функции кадровых служб:

Административная  деятельность. Применение на практике основных законодательных положений  в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с  рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более  высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные  с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения  путей их продвижения по производственной или служебной линии.

Материальное  вознаграждение. Аттестация рабочих  мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных  статей коллективного договора.

Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

При организации  материального стимулирования труда  работников предприятия учитываются  следующие факторы:

- уровень оплаты  труда на аналогичных работах  других предприятий;

- система оплаты  труда на аналогичных работах  других предприятий;

- уровень квалификации  на работах, связанных с художественной  частью продукции;

- фактор времени  выполнения заказа;

- фактор бесперебойной  работы оборудования и техники,  обеспечивающей производственный  процесс.

Было принято  целесообразным разработать комбинированную  систему оплаты труда:

- повременно-премиальную  на работах по обслуживанию  оборудования и техники;

- сдельно-премиальную  на работах, где возможно нормирование  труда;

- окладно-премиальную  для ИТР и других категорий  работающих. 

Рассмотрим пример работы менеджера по персоналу на ООО «Стройкомплект» .

2.2 Роль и функции менеджера по персоналу на ООО «Стройкомплект»

Менеджер по персоналу ООО «Стройкомплект» осуществляет ряд функций:

1. планирование  потребностей в трудовых ресурсах;

2. набор кадров;

3. отбор кадров;

4. определение  заработной платы, премий и  льгот;

5. обучение сотрудников.

Рассмотрим эти  функции подробнее.

1. Планирование  потребности в трудовых ресурсах

При определении  целей своей организации руководство  должно также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что  процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Оценка будущих  потребностей.

3. Разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

Планирование  трудовых ресурсов в ООО «Стройкомплект» логично начать с оценки их наличия. Менеджер должен определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого, менеджер должен оценить и качество труда своих работников.

На ООО «Стройкомплект» разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими. 

Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей.

Определив свои будущие потребности, менеджер должен разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы  нанять соответствующих работников, менеджер должен в деталях знать, какие задачи они будут выполнять  во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы, который  является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции  управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических  и административных специальностей создает надежное основание для  принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении  и регистрации всех выполняемых  им задач и действий. Другой метод  предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с  работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться  менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или  опрашивающего. Третий метод заключается  в том, что работника просят заполнить  вопросник или дать описание его  работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства  последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся  знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться  по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе  и т. д.

Набор

Набор заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа должна проводиться  буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. ООО «Стройкомплект» также приглашает местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

ООО «Стройкомплект»  предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  работников. ООО «Стройкомплект» практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе  при управлении планированием кадров менеджер отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в  ходе набора. В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения  при отборе, относятся испытания  и собеседования.

Испытания. Поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно  привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания  были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между  высокими оценками, набираемыми в  ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Менеджер должен дать оценку своим  испытаниям и определить, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  испытаниями, оказываются более  эффективными работниками, чем те, которые  набирают меньшее количество баллов.