Менеджер. Его место и роль в организации

     Реализация  намеченных проектов позволила снизить себестоимость производства электроэнергии , улучшить технико-экономические и экологические показатели работы станций «ОГК-3» , увеличить надёжность снабжения в осеннее-зимний период потребителей электроэнергии в Москве , Московской области и других регионов.

     ОАО «ОГК-3»- один из наиболее успешных игроков  российского фондового рынка.

     Менеджмент  компании настроен на максимально прочный, рыночный и конкурентоспособный  подход кпроцессу подготовки и размещения эмиссии дополнительных акций, на внимательный уважительный диалог со всеми инвесторами  и акционерами. Такой подход к  защите интересов акционеров был и будет оставаться фирменным стилем «ОГК-3»¹⁵ 

     Григорий  Карповский

     Григорию  Карповскому всего 29 лет, но он уже  успел создать компанию, которая  стала успешной на рынке факторинга. Всё это произошло потому, что  он даёт клиентам столько денег, сколько те могут взять.

     Карьера Григория Карповского началась ещё  когда он, будучи студентом экономического факультета МГУ устроился в компанию «Электролюкс».  Но провести много  времени в одной и той же позиции он не мог.  В конце 90-х  вместе с партнерами решил начать консалтинговый бизнес. Переманив специалистов из другой компании,  Карповский начал заниматься финансовым консультированием и бизнес-тренингами. Дела шли хорошо, через некоторое время появились деньги, которые пошли на создание нового бизнеса. Выбор пал на факторинг – комплекс услуг финансирования под уступку денежных требований, включающий финансирования поставщика, его консультационную поддержку и управления его дебиторской задолженностью. Так образовался «Еврокоммерц».

     Карповский  предложил новый для российского рынка продукт: безлимитный  факторинг. Для «Еврокоммерца » важна лишь способность клиента генерировать выручку и продавать товар. «Еврокоммерц» оценивает не поставщиков, а их дебиторов: .  За 7 лет компания создала самую большую базу данных по товарным отсрочкам в большинстве отраслей,

     Благодаря такому принципу работы за семь лет  задолженность дебиторов составила  лишь 0,01%  от её долгового портфеля. В 2007 году оборот компании может достичь  $6-8млрд., а прибыль $100млн. Участники рынка не верят в столь явный эффект. Ведь процент невозврата у компании должен был составить 20-25%.

  Компания  «Еврокоммерц» повзаимствовала  у западных компаний систему риск-менеджмента, в которой оценивается финансовое состояние не клиента, а дебитора именно с них в итоге придётся собирать деньги; создала самую масштабную в России базу данных по товарным отсрочкам по различным отраслям ,которая содержит свыше 30 тыс. кредитных историй и крупную филиальную сеть из 57 отделений; первой среди факторинговых компаний привлекла в акционеры крупного инвестора «Тройка Диалог»;собирается создать не существующий пока в России рынок commercial finance. ¹⁶ 

Сергей  Галицкий

  Сергей  Галицкий - создатель и владелец дискаунтерной сети "Магнит", основанной в Краснодаре. В 1994 году совместно с партнерами основал компанию "Трансазия", которая занималась дистрибуцией косметики и парфюмерии Avon, Johnson & Johnson, Procter & Gamble. Затем Галицкий вышел из этого бизнеса и основал компанию "Тандер", которая и стала развивать продуктовые дискаунтеры "Магнит". В 2005 году стал самым состоятельным отечественным ритейлером.

  Про Галицкого говорят: он человек фантастической энергетики, имеет нестандартный  взгляд на все вопросы. Сам бизнесмен  любит критиковать государственную  политику, олигархов-"договорщиков", испортивших имидж предпринимателей, нетерпим к глупым традициям, например, комплиментам в ресторанах.

  Прощает своим топ-менеджерам многое. Так, один из них пришел и положил на стол заявление об уходе, потому что потратил несколько сот тысяч долларов на пол распределительного центра под Краснодаром и ошибся с материалом. Чтобы постелить новый, необходимо было потратить столько же. Галицкий не только не подписал заявление, но и подарил ему акции "Магнита" - так же, как и девяти другим топ-менеджерам, которые работают с ним со дня основания компании. Его объяснения просты: истратив на менеджера кучу денег, он не может так запросто отпустить его. Должен отработать. И отрабатывают. "Просто без всех этих парней я бы компанию не построил. Они положили десять лучших лет жизни на "Тандер", сидели тут днем и ночью", - поясняет он в одном из интервью.

  1993: закончил Кубанский государственный  университет, факультет экономики  и планирования народного хозяйства.  Служил в армии, есть жена, дочь.¹⁷

  Миллионного наследства Галицкий не получал, в приватизационных конкурсах не участвовал, финансовых пирамид не строил. Все началось с публикации в финансовом журнале  статьи третьекурсника факультета экономики  Кубанского университета. Хозяин малюсенького местного банка-как говорит сам Галицкий, безымянной "меняльной конторы"-был настолько впечатлен статьей, что разыскал автора и предложил занять место замуправляющего. Впрочем, банкиром Галицкий пробыл недолго: некоторые операции могли довести до инфаркта и куда более опытного финансиста, чем 24-летний студент. Например, кредит под договор на закупку шампанского. На самом деле деньги конвертировали, купили на них в Таиланде попугаев и, накормив пьяным зерном, нелегально ввезли во Францию и продали. Галицкий уволился-"потому что не хотел участвовать в похоронах банка". Но связи в банкирской среде остались.

  Один  из клиентов банка, торговавший продукцией Procter & Gamble (P&G), навел Галицкого  на идею продавать нужные всем товары повседневного спроса.¹⁸

  Владелец  сети «Магнит» Сергей Галицкий стал миллиардером, наоткрывав плохих магазинов. Теперь станет мультимиллиардером, переделав их в хорошие. Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот до $1,6 млрд, обогнав «Пятерочку», вывел компанию на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. Правда, все это Галицкий не считает большим достижением. Потому что хочет больше.

  Компания  «Тандер" развивает «Магнит» - крупнейшую российскую сеть дискаунтеров. В конце первого полугодия 2006-го она включала 1682 собственных магазина. Основной формат - торговые точки площадью 300-400 кв. м в городах с населением от 50 до 300 тыс. человек. В августе компания объявила, что инвестирует $40 млн в строительство шести гипермаркетов в южных регионах. Выручка компании в 2005 году составила $1578 млн по МСФО, чистая прибыль - $37 млн. Акционеры - генеральный директор и основатель сети Сергей Галицкий (57,99%), председатель наблюдательного совета и президент банка «Система» Алексей Богачев (15,06%), менеджмент (около 8%). В конце апреля 2006 года 18,94% акций компании были проданы за $368,4 млн на ММВБ и в РТС. Рыночная капитализация на 10 октября 2006 года составляла $2,3 млрд.

  Вместо  личного осмотра магазинов, Галицкий доверяет информационной системе «Тандера», которую он считает одним из главных конкурентных преимуществ. Она позволяет в реальном времени следить за перемещениями всех товаров во всех магазинах. В сети, например, существует правило: если скопилась очередь из пяти человек, должна открываться новая касса. Система позволяет узнать, какие магазины накануне нарушили правило, она анализирует интервал между покупками и показывает магазины, где на одной кассе интервал был маленький (это значит, что стояла очередь), а другие не работали.

  Галицкий  прощает своим подчиненным многое, чего иной бизнесмен не простил бы. Год назад один из «топов» пришел и положил на стол заявление об уходе, потому что потратил несколько  сот тысяч долларов на пол распределительного центра под Краснодаром и ошибся с материалом. Пол весь в дырах - теперь придется потратить столько же, чтобы постелить новый. Галицкий не только не уволил провинившегося, но и подарил ему акции «Магнита» - так же, как и девяти другим топ-менеджерам, которые работают с ним со дня основания компании (в целом им принадлежит около 8% «Тандера», общая стоимость подаренных Галицким акций составляет около $184 млн).¹⁹ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

       Существует  определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

       В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

       Ряд из них зависит от него самого и  связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

       Отрицательно  влияет на результативность работы менеджера  отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

       Однако  в некоторых случаях эффективность  работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали  вопрос или боятся сами принимать  решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не  «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

    Менеджмент  Российской Федерации пока далек  от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы  до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки  формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач. Государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальная и волюнтаристическая одаренность, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества, - залог высокой конкурентоспособности российского бизнеса и быстрой адаптации к условиям глобализации.

    Конечно, очень многое в нашей работе,  карьере, жизни зависит  от  общих  для  всех общественных и других условий,  от особенностей выпавшего  на долю каждого места работы,  от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных  обстоятельств.  Но не слишком ли часто мы объясняем  наши   неудачи   объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему - это означает на 50% ее правильно решить.

    В заключение можно вспомнить старую,  проверенную временем истину:  "Именно на управленцах  всех уровней лежит  задача  сделать  все  возможное для создания подходящего варианта будущего и  не  дать втянуть себя в водоворот неудач".  Конечно, современный мир многообразен,  зависит от многих факторов, но  этот  тезис  должен  стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях перестройки и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.  
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Мескон  М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005-19с.
2. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 1997
3. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №3.
4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 1995.
5. Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. – М.
6. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. – 1997. – №6.
7. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. – 1998. – №9.
8. Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990
9. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.
10. . Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005/ Как стать эффективным руководителем
11. Менеджмент организации / под ред.д.эк.н., проф. Румянцевой З.П., д.эн.н., проф. Саломатина Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 1996.
12. Последний герой/Компания.-2006.-№33
13. Курс на развитие/Компания.-2006.-№35
14. Скрытый фактор/Секрет фирмы.-2007.-№44(227)
15. Две руки, две ноги, посредине – галстук или портрет менеджера в российском интерьере/Журнал о настоящем Тольятти.-2006.-№7
16. http://interviewme.ru/2008/06/27/sergey-galitskiy-vladelets-seti-«magnit»-«ya-malenkiy-chelovek-vyisokogo-rosta»/
17. http://pragent.ru/prpotrinka/magnit/
18. http://www.peoples.ru/undertake/founder/sergey_galitckiy/