Маркетинг как функция менеджмента

Подбор и рациональная расстановка кадров в структурных подразделе-ниях организационной структуры основывается на оценке их профессионально-квалификационных и эстетических характеристик кадров, а также разработку для них должностных инструкций.

При создании (или  совершенствовании) опганизационной  структуры управления предприятием необходимым условием его эффективности является сбалансированность на каждом рабочем месте, и в первую очередь в аппарате управления системы и средств, необходимых и достаточных для выполнения этих функций. Иными словами, сбалансированность означает, что функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должны придаваться какому-либо рабочему месту и, вместе с тем, не должно быть средств, не связанных с той или иной функцией .

Кроме того, уравновешены (сбалансированы) должны быть обязанности и права работников, а также ответственность и власть, которыми они обладают, и прежде всего руководящий состав.

Кроме того, на предприятии  должно быть сформировано организацион-ная  культура в целом и его структурных  подсистем (субкультур) на основе оп-ределенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру (см.рис.1).

Организационная культура придает обезличенной структуре  управления предприятием свое конкретное «лицо», отражающее стиль и характер управ-ленческих взаимосвязей как внутри него, так и во внешнем проявлении с дру-гими экономическими субъектами хозяйствования. Главными принципами, формирующими организационную структуру предприятия, являются: ком-плексность представлений о назначении производственной системы (предпри-ятия); первоочередность определения ценностей и философии данной системы; историчность; отрицание силового воздействия; комплексность оценки . 

Рисунок 1. Структурная  схема формирования организационной  культуры предприятия. 

Никакая структура  управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Следовательно, она (структура) должна периодически анализироваться в связи с ее успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдель-ных служб и создания других и т.п., а также изменения ее субкультур и орга-низационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосроч-ных и долгосрочных целей организации (предприятия) . 

1.3 Организационная  структура маркетинга предприятия 

На небольших предприятиях, выпускающих ограниченный набор (ассор-тимент) товаров, отдел маркетинга не выделяется в качестве самостоятельного подразделения. Один или несколько специалистов отдела сбыта (возможно, в сотрудничестве со специалистом из отдела планирования) занимаются изуче-нием рынка.

На крупных предприятиях, к тому же выпускающих разнообразную  про-дукцию, создаются специальные  функциональные подразделения —  отделы маркетинга. Они занимаются не только изучением рынков и сбытовыми  опера-циями, но и в большей или меньшей степени принимают участие в планирова-нии производства, в установлении сроков выпуска изделий, контролируют по-казатели качества продукции и т. д.

Отдел маркетинга может  строиться по различным организационным  принципам. Принципы построения определяются прежде всего отношением руководства предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степе-нью использования маркетинговых исследований для организации управления предприятием. Эти принципы зависят также от ассортимента выпускаемой продукции, применяемых технологий, характера рынков, на которые работает предприятие, особенностей потребителей его продукции.

При функциональном построении отдела маркетинга в его  составе выде-ляются подотделы или  специалисты, выполняющие различные функции систе-мы маркетинга, например изучение рынка, планирование объема производства, разработку и проведение рекламных мероприятий, осуществление продаж .

Построение отдела маркетинга по отраслевому принципу целесообразно на предприятиях, продукция  которых реализуется на нескольких рынках, ха-рактеризующихся особыми условиями сбыта. В этом случае выделяются под-отделы или отдельные специалисты, ведущие все маркетинговые операции в «своей» отрасли (на отдельном рынке сбыта).

Если же предприятие  выпускает продукцию нескольких видов, условия производства и сбыта которых значительно разнятся друг от друга, то более эффективно подразделять специалистов отдела маркетинга как раз в соответст-вии с товарными группами (товарная структура) .

Наконец, возможно построение отдела маркетинга по региональному (территориальному) принципу, когда подотделы или группы специалистов за-нимаются маркетинговыми исследованиями и проводят соответствующие ме-роприятия в определенном географическом регионе применительно ко всей производимой продукции и всем сегментам потребительского рынка.

Поскольку крупные  предприятия обычно имеют значительные рынки сбыта и диверсифицированный  ассортимент выпускаемой продукции, органи-зация их службы маркетинга имеет более сложную структуру. В основание структуры обычно кладется функциональный принцип построения, который дополняется в зависимости от конкретных условий подразделениями, постро-енными по отраслевому, товарному или региональному принципам.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализи-рованной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основ-ных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды. 

1.4

Контроль маркетинговой  деятельности — это оценка результатов  выполнения маркетингового плана и  принятие необходимых мер для  его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения  и изменения можно внести в  план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми. 

Однако процедуры  контроля, существующие во многих компаниях, явно несовершенны. Некоторые фирмы  недостаточно четко устанавливают  цели и определяют системы оценки результатов деятельности. Многие не имеют отчетливого представления о прибыльности проводимых сделок, не анализируют свои затраты на складирование товара и содержание каналов распределения. 

В настоящее время  выделяют четыре типа контроля маркетинговой  деятельности (по Ф. Котлеру). 

I. Контроль ежегодных планов 

Этот тип контроля базируется на принципе управления на основе целей. Это значит, что прежде всего руководство ставит цели —  на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль за рыночной деятельностью  фирмы. Руководство изучает серьезные отклонения от маркетингового плана, если они возникают, определяет их причины. На завершающем этапе деятельности, направленной на достижение поставленных целей,необходимо предпринимать корректирующие действия для сокращения разрыва между реальными и намеченными показателями. 

Характеристика типов  маркетингового контроля 

Тип контроля 

Цель контроля 

Подходы 
 

I. Контроль ежегодных планов 

Узнать, достигаются  ли запланированные результаты Анализ сбыта

Анализ доли рынка 

Сравнение затрат и  продаж

Финансовый анализ деятельности предприятия

Маркетинговый оценочный  анализ 

II. Контроль прибыльности 

Определить, на какие  цели расходуются и на каком этапе  “теряются” деньги компании Оценить прибыльность по:

продукции

территориям

покупателям

сегментам рынка

каналам сбыта 

размерам заказов 

III. Контроль эффективности 

      Оценить и повысить эффективность расходования средств на маркетинг Оценить эффективность:

торгового персонала 

рекламы

стимулирования сбыта 

распределения 

IV. Стратегический контроль

      Выяснить, максимально ли компания использует свои возможности в отношении  рынков, товаров и каналов распределения Оценка эффективности маркетинга

Маркетинговый аудит 

Ориентировочная схема  процесса контроля 

Данную модель контроля можно использовать на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы определяет цели на год по прибылям и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели сужаются и конкретизируются. Конкретные цели имеют и региональные менеджеры по сбыту, и торговые представители. По истечении определенного периода руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия. 

Для контроля за выполнением  плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ. 

1. Анализ сбыта.  Заключается в определении величины  фактического объема продаж и  сравнении с запланированным. 

 Заключается в  определении величины фактического  объема продаж и сравнении с запланированным.  

2. Анализ доли рынка.  Объем продаж компании не является  показателем того, насколько успешно  она действует по сравнению  с конкурентами. Для определения  эффективности деятельности необходимо  проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже. 

 Объем продаж  компании не является показателем  того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.  

Однако, делая такие  выводы, необходимо учитывать следующее: 
 

• Предположение  о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто  оказывается неверным. Так, осенний  кризис прошлого года вызвал общий  спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень. 

 Предположение  о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, осенний кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.  

• Предположение  о том, что работу компании нужно  сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может  быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов. 

 Предположение  о том, что работу компании  нужно сравнивать со средними  показателями деятельности других  фирм, тоже может быть неверно.  Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов.  

• Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство  может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании. 

 Иногда уменьшение  доли рынка намеренно инициируется  ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться  от реализации неприбыльной продукции  или от сотрудничества с определенными  группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.  

• Доля рынка может  изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют  маркетинговое значение. 

 Доля рынка  может изменяться и по многим  другим причинам, и не все ее  изменения имеют маркетинговое значение.  
 

Необходимо четко  определить причины изменения доли рынка. Возможны следующие причины  такого изменения: компания потеряла некоторых  своих клиентов (меньшее проникновение  на рынок); клиенты компании стали  приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др.