Личность менеджера

    Руководитель  должен ценить самостоятельность и  независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

    В процессе общения между руководителем  и подчиненными важную роль играют проявление эмоций, манеры партнеров, их жестов, мимики и много другое. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. «Читая» жесты, мы осуществляем обратную связь. 

    1.2.5 Умение убеждать

    Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, то есть умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.

    Один  из важнейших факторов – авторитет  личности автора предложения. Чтобы  избежать субъективных суждений о предложениях руководителя со стороны коллег, руководителю необходимо подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, но что еще не менее важно - это обосновывать свои собственные предложения.

    Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит  от того, какой способ ее передачи  выбирается первым – устный или письменный.

    Письменные  доклады – спасение для тех, кто  недостаточно уверен в себе, но лучше  преодолеть собственную застенчивость  и предубеждения против личного  общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении. 

    1.2.6 Организаторские способности

    Руководитель  – это не только хороший специалист, но и организатор труда своих  подчиненных. Организовать работу других – это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования – не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не стоит забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

    Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1. Когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем подчиненный. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненный лучше в чем-то разбираются В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает о том, что руководитель во всем разбирается во всем без исключения лучше всех. Главное - это умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;
2. Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;
3. Когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

    Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да, так как…», если даже это и не так, подчиненному будет трудно признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить»;
2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного;
3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует последнему на нервы. Поэтому, прежде чем выказывать свое неудовольствие, руководителю необходимо сделать конкретные предложения по изменению ситуации;
4. Боязнь уронить свой авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего - то не знает, не несет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задачи, то ему легче поверят;
5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроля над собой даже в тех (обстоятельно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненным «в целях профилактики».

    Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме  эти результаты должны быть достигнуты, а так же в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающего работу менеджера. Но оно не снимает с него окончательного решения, то есть той обязанности, которая и делает его ответственным. 

    1.3 Идеальная модель менеджера

    С конца XIX века начались попытки создать и реализовать научные принципы организации труда, задача которых – максимально эффективно использовать работников в рамках высокоорганизованного и высокотехнологичного производства, а, следовательно, повысить эффективность управления человеческими ресурсами. Все управленческие действия по отношению к персоналу базируются на тех этических взглядах на человеческую природу, которые сознательно или подсознательно присутствуют у менеджера.

       В  связи  с этим было много попыток  разработать идеальную модель менеджера, и одной из наиболее удачных считается модель "с целью помочь сотрудникам выполнить работу",  разработанная аналитиками "Чейз Манхэттен Бэнк": 

1. Гуманное  отношение к работникам                                      - 100%
2. Дружеские отношения с сотрудниками                          -  75%
3. Саморепрезентация                                                                -  30%
4. Использование работников в своих интересах                    -  40%
5. Зависимость от чего-либо                                                      -  20%
6. Избегать принятия решений                                                  -  40%
7. Не воспринимать альтернативных решений                        -  20%
8. Применять административное давление                              -  25%
9. Стремление к цели, несмотря ни на что                               -  30%
10. Неудовлетворенность получаемыми результатами             -  60%
11. Целеустремленность                                                              - 100%
12. Получать удовлетворение от своей работы                         - 100%

       Примечания  к модели:

       Дружеские отношения с сотрудниками не означают панибратства. Необходимо относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий; обращаться к сослуживцам по имени и отчеству; в деловой обстановке обращаться  к подчиненным на "Вы".

       Без саморепрезентации (стремления к тому, чтобы нравиться людям) менеджеру  не обойтись, но главное для каждого  специалиста фирмы самоутверждение  благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Не удивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения,  многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры.

       При 100% самоутверждении происходит полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим; при 100% саморепрезентации происходит полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице. Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом: самоутверждение – 70%, саморепрезентация – 30%.

       Необходимо  помнить о том, что никто и  на одну десятую не будет решать проблему шефа,  пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность  оказать помощь подчиненным в решении их проблем и,  таким образом, стремиться к достижению целей.

       Избегать  принятия решений - это  качество  является  отрицательным для американского  менеджера, но положительным для  японского, который использует групповую  форму  принятия  решения.

       Не  воспринимать альтернативных решений - само по себе это качество отрицательное, но так как для американских  менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно.

       Менеджер  может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая результаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей.

    Важная  черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

       Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

       Руководить  людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

       Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно  поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную  игру, отыскивая нестандартные подходы  и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

       Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

       Он  должен установить четкий порядок, при  котором максимально уменьшится вероятность того, что ему кто-то помешает в работе; и порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

       Менеджер  должен обладает искусством собеседника, то есть умеет выслушать человека и уметь эффективно пользоваться "бессловесной  информацией", то есть понимать информацию от стиля, манер, одежды, жестов, мимики собеседника; осторожно использовать слово "я"; высказываться кратко и по существу; избегать назидательности.

       Он  не будет без особой необходимости  отдавать распоряжения "через голову" нижестоящего руководителя, подрывая его авторитет.

       И основное - он всегда выполняет обещания в срок.