Личность менеджера

    На  третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинакового, высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа – достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

      Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

    Когда руководителю не удается превратить группу в квалификационный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

    Таким образом, рыночная экономика требует  от менеджера:

    Способность управлять собой;

    Разумных  личных ценностей;

    Четких  личных целей;

    Постоянного личного роста (развития);

    Навыков решать проблемы;

    Изобретательности и способности к инновациям;

    Способности влиять на окружающих;

    Знание  современных управленческих подходов;

    Способности обучать подчиненных;

    Способности формировать и развивать трудовой коллектив. 

    Власть  и личное влияние 

    Обладать  властью – значит уметь оказывать  влияние на людей, изменять поведение  и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень  много, у других её нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут  получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы её обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью  это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывает влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

    Существует  зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем  больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются  властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненных мало шансов успешно выполнить задание.

    И менеджеры, и подчиненные должны часто понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

    Для менеджера трудно делегировать ответственность  и власть, когда они важны для  него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен, постоянно находится в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование – это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и плоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

    Руководитель  имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные  имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 9.2.)

    Рис. 9.2. Балансирование власти руководителей и подчиненных 

    Власть  может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют три основные власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную (рис. 9.3.)

    Утилитарная власть – это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

    Авторитарно-нормативная власть – законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

    Объединенная  власть – власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

    Во  всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень  влияния руководителя на подчиненного.

    Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 9.4. 

         Рис. 9.3. Модель влияния руководителя на подчиненного. 

    Конкретные  способы влияния весьма разнообразны (рис. 9.5). Как видно из рис. 9.5, выделились две большие группы управленческого влияния – эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияние основное место занимает «заражение» и подражание.

    «Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

    Подражание  – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

    Подражанию  легко поддаются впечатлительные  и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с эти осуществлять управленческие действия.

    В группу способов рассудочного влияния  входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

    Внушение  – это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

    Внушение  является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

    Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

    Как эффективно использовать влияние путем  убеждения?

    1. Постарайтесь точно определить  потребности слушателя и апеллируйте  к этим потребностям.