Личность менеджера

                 ЛИЧНОСТЬ, ВЛАСТЬ И АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА.

                                              (Стр. 215-240). 

Требования к  менеджеру

Власть и личное влияние

Авторитет менеджера 

        Требования к менеджеру 

    Практика  показывает, что одни руководители умело, ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

    Эффективное руководство предполагает способность  разделить свое ведение проблем  с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми.

    Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир  и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

    В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

    Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера  в Великобритании:

    1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

    2) способность разбираться в современной  информационной технологии и  средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

    3) ораторские способности и умение  выражать мысли;

    4) владение искусством управления  людьми, подбора и подготовки  кадров, регулирование отношений  среди подчиненных;

    5) способность налаживать отношения между фирмой и её клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

    6) способность к самооценке собственной  деятельности, умение делать правильные  выводы и повышать квалификацию;

    7) умение оценивать не только  знания, но и проявлять навыки на практике.

    Среди государственных служащих США все  менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й – низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й – руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й – руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й – высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

    Исследование, проведенное Институтом Геллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-треблваний, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

    1) здравый смысл;

    2) знание дела;

    3) уверенность в своих силах;

    4) высокий общий уровень развития;

    5) способность доводить начатое  дело до конца.

    Определенный  интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит  в том, что все менеджеры имеют  возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации, всех личных возможностей менеджера.

    В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в  деятельности руководителя.

    1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособностью, управлять собой.

    2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

    3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

    Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен нечеткостью личных целей.

    4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют семь основных стадий: обучение, включение, достижение успеха, профессионализм, переоценка ценностей, мастерство, пенсионный период.

    Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно  работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

    5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера – это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

    Менеджер, страдающий таким ограничением, как  недостаточность навыка решения  проблемы. Постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

    6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.

    Творчество  в управлении всегда ценилось очень  высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей  деятельности (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

    Для достижения стратегических целей организации  они могут порвать с традициями, использовать новаторские идей, идти на оправданный риск. В свою очередь  менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

    7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.д.).

    Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

    Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто  обвиняют других в том, что последние  к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением, влиять на окружающих.

    8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

    9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получат удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности, руководить.

    10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботится о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением, обучать.

    11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

    общность  интересов всех его членов;

    единая  общественно полезная и личностно  значимая цель;

    совместная  деятельность по достижению этой цели;

    определенная  организационная структура коллектива;

    наличие отношений руководства и подчинения;

    формальные  и неформальные отношения.

    Формирование коллектива – процесс сложный и противоречивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

    На  первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

    На  втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

    Руководителю  необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой  группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

    Характерная особенность данного этапа состоит  в том, что руководитель может  управлять коллективом и предъявлять  к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.