Кризисы в социально-экономическом развитии, их виды

Куп=Ктлфк+3/Т(Ктлфк-Ктлнач)/Ктлнорм (2)

Т – отчетный период в месяцах (3, 6, 9, 12)

Если коэффициент  утраты платежеспособности меньше 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность утратится. Если больше 1, то в течение 3ех месяцев предприятие будет платежеспособным.

Если структура  баланса по первым 2 приведенным  показателям признается неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период равный 6 месяцам.

Куп=Ктлфк+6/Т(Ктлфк-Ктлнач)/Ктлнорм (2)

Если коэффициент  восстановления платежеспособности меньше 1, то предприятие за 6 месяцев не сможет восстановить свою платежеспособность.

8. Двухфакторная модель прогнозирования банкротства, позволяющая оценить риск банкротства предприятия среднего класса производственного типа.

Z=0,3872+0,2614Ктл+1,0595Кфн

Кфн – коэффициент  финансовой независимости.

Если z меньше 1,3257, то вероятность банкротства очень высокая. Если z в пределах от 1,3257 до 1,5457, то вероятность банкротства высокая. Если z от 1,5457 до 1,7693, то средняя. Если от 1,7693 до 1,9911, то низкая. Если z больше 1,9911, то очень низкая.

9. Четырехфакторная модель прогнозирования банкротства позволяет оценить риск банкротстсва торгово-посреднических организаций.

Z=8,98X1+X2+0,054X3+0,03X4

Х1 – доля чистого  оборотного капитала в имуестве

Х2 – рентабельность собственного капитала

Х3 – коэффициент  оборачиваемости активов

Х4 – норма  прибыли (чистая прибыль/интегральные затраты=стр.190 ф.№2/ 020+030+040 ф.№2)

Если Z меньше 0, то вероятность банкротстсва максимальная (90-100%). Если в интервале от 0 до 0,32, то вероятность банкротстсва средняя (35-50%). Если в интервале 0,32 – 0,42, то низкая (15-20%). Если z больше 0,42, то вероятность банкротства минимальная (около 10%).

10. Шестифакторная модель прогнозирования риска потери платежеспособности применяется для предпринимательских структур, типо холдинг.

Z=0,83X1+5,83X2+3,83X3+2,83X4+4,83X5+X6

Х1 – коэффициент  обеспеченности собственными средствами

Х2 – коэффициент  текущей ликвидности

Х3 – рентабельность собственного капитала

Х4 – коэффициент  капитализации = рыночная стоимость  собственного капитала/заемные средства

Х5 – показатель общей платежеспособности = рыночная стоимость активов/сумма обязательств

Х6 – коэффициент  менеджмента = выручка от продажи  продукции/сумма обязательств

Если z больше, либо равен 10, то предприятие находится в зоне платежеспособности. Если меньше либо равен 10, то находится в зоне неплатежеспособности.

11. Официальная методика (новая).

В постановлении  правительства РФ об утверждении  правил проведения арбитражным управляющим  анализа №327 от 25.06.2003 установленна официальная система критерив для оценки неплатежеспособности предприятий, состоящего из следующих коэффициентов.

 
 
 

МЕСТО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Экономическая стратегия организации складывается из ряда элементов, важнейшим из которых  является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) организации. Следовательно, должны быть определены особые правила и приемы применяемые в управлении организации, непосредственно направленные на предотвращение ее банкротства.

С этой целью  выделяют 3 типа поведения организации  в условиях кризиса. 

12.10.2010

1) Тип активного поведения – определяется момент накопления достоверных данных по необратимым ухудшениям результатов деятельности организации и принимаются специальные контрмеры, позволяющие свести к минимуму потери и восстановить прибыльность предприятия.

2) Тип реактивного поведения – характеризуется запаздыванием реакции со стороны руководства по отношению к моменту рационального начала действий по предотвращению потерь. В этом случае величина потерь будет больше, чем при активном поведении.

3) Тип планового  поведения – организация использует неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурных изменений и сценариев с выявлением возможных отклонений. Результаты прогнозов дают информацию, позволяющую организации завершить действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей ущеб. Данный тип поведения наиболее предпочтителен для российских предприятий, имеющих большой опыт планового управления.

Схема разработки плана развития организации с  учетом возможных альтернативных решений. 

Анализ внешних  условий                                                            Анализ внутренних условий 

Определение качественных и количественных целей  организации 

Проверка  стратегических планов (на полноту, взаимосвязь  и прочее) 

План  соответствует установленным критериям 

Разработка  альтернативных решений

Программа и  рынок              Возможности и потенциал               Инструменты

Рынок программопроизводительности  и другое      местоположение, персонал, технологии и прочее            организация, планирование, руководящие документы, правовые нормативы и прочее 

Оценка  и выбор стратегии 

Разработка  системы контроля за достижением  стратегических целей 

Важное значение в экономике организации имеет  разработка чрезвычайных и нестандартных  мер по выходу предприятия из кризиса. Эти меры подразделяются на 2 группы:

1. Стратегические меры (проникновение организации в новые сферы, отказ от текущей предметно-производственной специализации, ее реорганизация и прочее).
2. Чрезвычайные меры не приводят к изменению привычных отношений, но являются достаточно радикальными (проведение широких компаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления спроса, ликвидация устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, сокращение персонала и прочее)

Для выбора мероприятий  при антикризисном управлении необходимо оценить состояние бизнеса в  организации и его будущие  перспективы. 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Одним из главных  мотивов большинства организаций  является получение максимальной прибыли. Но в условиях конкуренции мотивом может быть получение нормальной краткосрочной прибыли. Другой наиболее важной целевой альтернативой является получение определенного удовлетворительного (достаточного) уровня прибыли. Это означает, что лидеры предприятия расположены принимать рациональные решения. Это решения достаточности о немаксимизации прибыли. Такое поведение называется рациональным.

Согласно теории рационального поведения управляющие  находят пути ухода от конфликтов и конкурирующих требований. Альтернативой максимизации прибыли является также достижение максимума дохода при приемлемом уровне прибыли.

В этом случае организации  предпочитают иметь наибольший объем  продаж в денежном выражении. Здесь  целью является получение более  высокого ранга на рынке. Это связано с тем, что доход от продажи отражает отношение покупателей к продукту организации и ее конкурентоспособность на рынке, а рост денежного дохода рассматривается как индикатор жизнеспособности организации. Но следует иметь в виду, что прибыль должна поддерживаться на приемлемом уровне для держателей акций и требуемого инвестирования.

Помимо этого  целью предприятия может быть достижение определенной рыночной доли. Большая рыночная доля является весомым  преимуществом, т.к. отражает способность организации эффективно конкурировать, получать выгоду от эффективного объема выпуска продукции и быть лидером на рынке. Одной из важных целей любой организации является долгосрочное выживание, прием выживание это наиболее распространенный и естественный мотив в сравнении с получением прибыли.

Стратегические  цели могут привести к выдвижению персональных целей (слава отраслевого  лидера, тщеславие, амбиции, гордость от прибывания во главе крупного предприятия, большие заработки) и может свернуть управление организации совсем на другие пути отличные от прибыли.

Отечественная и международная практика показывает, что наибольшая часть организации  ставит своей целью получение  прибыли. Этот момент и определяет выбор стратегии организации, но не стоит забывать, что любая стратегия должна быть антикризисной и должна соответствовать ситуации на предприятии.

 При выборе антиризисной стратегии необходимо правильно спрогнозировать экономическую конъюнктуру. Прогноз конъюнктуры должен производиться по каждому сегменту рынка систематически на период 1,5-2 года по принципу скользящего прогноза.

Прогноз конъюнктуры  должен являться объектом самостоятельной  деятельности специального подразделения  – службы перспективного развития организации. В процессе прогнозирования исследуется:

1. Динамика производства данной продукции и ее аналогов внутри страны и зарубежом
2. Влияние научно-технического прогресса на потребительские свойства и конструкторско-технологические параметры продукции
3. Динамика загрузки производственных мощностей и наличие их резерва на данном предприятии и других предприятиях внутри страны и зарубежом
4. Динамика текущих издержек производства и потребностей капитальных вложений
5. Динамика спроса на продукцию и причины ее изменения
6. Тенденции НТП в отраслях потребителя продукции и их влияния на спрос на продукцию
7. Тенденции экспортно-импортных операций валютной и кредитной политики стран потребителей и собственной страны
8. Динамика цен и причины их изменения и другое.

 

19.10.2010

Методы составления  прогноза:

1. Метод мозговой атаки
2. Метод Дельфи (проведение ряда последовательных мозговых атак группой экспертов территориально разобщенных)
3. Метод экстраполяции
4. Метод имитационного динамического моделирования (создание моделей, исследующих поведение сисемы в изменяющихся пвремени условий).

 

ФОРМИРОВАНИЕ  АНТИКРИЗИСНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ.