Критерии оценки работы персонала гостиницы

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже; 

20. терпимость  к неопределенности и нестандартным  условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

       21.сопротивляемость стрессу (до  какого предела напряженность  работы совпадает с нормальным  психологическим состоянием);

22.разнообразие  интересов (различные сферы деятельности  и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

23.энергия  (как долго сотрудник может  выдерживать высокий уровень  нагрузки);

       24.организованность и способность  к адекватному планированию   карьеры;

      25.готовность принимать решения  и умение их обосновывать.

1.2.1. Оценка потенциала  работников

Оценка  потенциала работников

Потенциал — это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки. Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового обеспечения инновационных проектных структур.

 Анализ результатов  труда ответа на этот вопрос  не дает, поскольку фиксирует  нынешнее состояние работника.  В значительно большей степени  способствует выявлению потенциала  оценка деловых и личных качеств,  особенно если они рассматриваются  в динамике (впрочем, это относится  и к результатам труда). Как  считают западные специалисты,  способность работников последовательно  улучшать результаты и качество  своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая ими на  данный момент квалификация.

Однако и оценка деловых и личных качеств в  достаточной степени условна  для выявления потенциала. Дело в  том, что характер выполняемой работником в момент оценки деятельности может  существенно отличаться от его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых ему, возможно, придется в будущем трудиться. Следовательно, работнику могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), о наличии  которых у него можно только догадываться. В результате отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме. 

Вместе с тем  наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним  и оценка его качеств в соответствующей  производственной обстановке и на новом  рабочем месте. Имеются в виду установление испытательного срока, ротация  молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее  оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение  молодого работника к работе инновационной  проектной группы. Для управляющих различных уровней чрезвычайно полезным считается временная работа на небольших предприятиях, находящихся в так называемой «зоне интересов» крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Правда, существует опасность, что необходимые качества не успеют проявиться, да и издержки довольно высоки. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной. 

2. Оценка  индивидуального  вклада персонала

Оценка индивидуального  вклада (КТУ)

В условиях рыночной экономики для определения доли каждого работника в общем  заработке коллектива более целесообразно  использовать единый коэффициент трудового  участия, отражающий основные характеристики работы: объем, сложность и условия  выполнения. Критерием оценки трудового  вклада в данном варианте становится не потенциальная способность человека и отработанное им время, а фактически выполненные им задачи. Это и есть коэффициентной  -долевой метод. Рассмотрим его подробнее.

Прежде всего, определим базовую расчетную  величину, с помощью которой можно  оценить работу с нормальными  условиями, загруженностью в ритме  конвейера и в соответствии с  планом выпуска изделий в смену. Если характеристики каждого рабочего места сравнить с этим средним  показателем, можно выяснить, насколько оно отличается по своим организационно-техническим условиям от среднего уровня.

В качестве базовой  расчетной величины следует использовать стоимостную оценку выполняемой  работы, т. е. сдельные расценки. Существуют два варианта расчета, в которых  за основу принимается:

средняя расценка за работу всего коллектива;

Рассчитанные  таким образом по каждому рабочему месту или по отдельной технологической  операции величины назовем базовыми значениями коэффициента – КТУб.

Строгое фиксирование числа операций, выполненных каждым работником, дает возможность определить степень его участия в общем  трудовом процессе. Такой подход позволяет  выведенную расчетным путем величину принять за коэффициент трудового  участия и использовать как учетную  единицу количественного результата конкретного члена коллектива. 
 

3.   Аттестация персонала

Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а  выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными  руководителями (менеджерами) и менеджерами  по персоналу (кадровыми службами): 
 
 
 
 

 

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно  говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. 

Оценка труда  направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда  с планируемым результатом труда, который представлен в технологических  картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность  оценить количество, качество и интенсивность  труда. 

При проведении аттестации руководителей имеет  смысл не только давать оценку труда  каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). 

Оценка персонала  позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его  потенциальных возможностей для  оценки перспектив роста. 

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев  одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры п редусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. 

В большинстве  корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и  обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные  мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. 

Этапы аттестации 

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. 

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

разработку принципов  и методики проведения аттестации;

издание нормативных  документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа  подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку специальной  программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой  методике);

подготовку материалов аттестации (б ланки, формы и т.д.). 

Проведение аттестации:

аттестуемые и  руководители самостоятельно (по разработанной  кадровой службой структуре) готовят  отчеты;

аттестуемые и  не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные  формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания  аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования  персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов  аттестации. 

Анализ результатов  аттестации  

Оценка труда:

выявление работников, не удовлетв оряющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты  труда. 

Оценка персонала:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и  специфике должностей);

выявление сотрудников  с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;