Критерии оценки эффективности и качества управления предприятием

     ВО_п – средний возраст технологического оборудования организации в прошлом периоде[8, c. 66-68].

      1.3 Критерии оценки качества системы управления организацией

     Качество  системы управления организацией – комплексный показатель, определяющий прогрессивность факторов, основные из которых приведены на рисунке 1.1. Направленность действия перечисленных факторов очевидна. Например, с повышением удельного веса управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество системы управления организацией. На практике затруднения могут вызвать два обстоятельства: 1) выбор норматива или оптимального значения фактора; 2) установление весомости каждого фактора в их совокупности.

Качество  внешней среды

Качество  системы управления организацией

Уровень стандартизации

Удельный  вес управленческого  персонала и специа-листов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности

Средняя образованность всего  персонала организации

Текучесть управленческого  персонала организации

Уровень автоматизации управления организацией

Количество  и глубина применяемых  к управлению научных  подходов

Каждый руководитель организации, думающий о себе, гармоничном  развитии персонала и организации, обществе, хотел бы иметь у себя персонал высокой квалификации и образованный и при этом стабильный (для этого необходимо хорошо оплачивать труд персонала и решать его социальные проблемы). Тогда будет высоким качество управленческого решения, будут конкурентоспособными стратегии организации, процесс в системе и ее выход[8, c. 267].  

     Рисунок 1.2 – Факторы, определяющие качество системы управления организацией[8] 

     Однако  значения перечисленных факторов определяются конкретными ситуациями, миссией  и целями организации.

     Весомость внутренних факторов качества системы  управления организацией нами предлагается следующая:

• удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, – 0,30;
• количество и глубина применяемых к управлению научных  
  подходов – 0,25;
• средняя образованность всего персонала организации – 0,20;
• текучесть управленческого персонала – 0,15;
• уровень автоматизации управления организацией – 0,10[11].

     Для лучшего понимания алгоритма  определения уровня внутреннего  качества системы управления организацией приведем пример его расчета на условных цифрах (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Исходные данные для расчета уровня качества системы управления организацией[11]

       

     Уровень внутреннего качества системы управления организацией

     (К_упр) определяем по формуле

       

                                                 (1.10) 

     где ai – весомость фактора качества системы управления.

     ∑ai = 1,0;

     П_фi – фактическое значение i-гo фактора качества;

     П_нi – нормативное значение i-гo фактора качества.

     Подставив из табл. 1.7 в формулу (1.1) исходные данные, получим

     К_упр = 0,30×0,06/0,10 + 0,25×7/20 + 0,20×12/15 + 0,15×12/21 + 
+ 0,10×0,65/0,80 = 0,60

     При расчете влияния на качество текучести  управленческого персонала нормативное  значение фактора поделено на фактическое, так как с увеличением текучести (после создания стабильного коллектива) качество управления в принципе снижается.

     Расчет  уровня качества системы управления организацией показал, что он значительно (на 40 %) ниже норматива. Все факторы качества надо улучшать. Но особо обращает на себя внимание низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе поверхностного изучения только нескольких научных подходов к управлению.

     Предложенная методика оценки качества управления организацией отвечает требованиям системности и комплексности.

     Результаты  оценки качества управления организацией используются при разработке комплексной  программы ее реструктуризации или реформирования, перехода организации на антикризисное управление.

     Реформирование  организации – это диагностика структуры и всех направлений деятельности с целью разработки комплексной программы ее развития и функционирования, ориентированной на повышение конкурентоспособности, эффективности и финансовой устойчивости организации. Реформирование, как правило, осуществляется по инициативе внешних субъектов управления (государства, субъектов Федерации, местных органов, вышестоящей организации, спонсоров) при их финансовой, правовой, научно-методической и информационной поддержке.

     Реструктуризация  – это реформирование находящейся в кризисном состоянии организации, осуществляемое ею самостоятельно, изнутри, по собственной инициативе, самообеспечением.

     Антикризисное управление – это управление по новым инновационным, наиболее приемлемым и эффективным для данных целей, структуры и ситуации принципам, методам и моделям управления, учитывающим экономические законы, законы организации и научные подходы, исключающим кризисное состояние организации.

     Основные  разделы комплексной программы  реструктуризации организации:

• разработка и внедрение системы управления организацией, ориентированной на повышение конкурентоспособности специалистов, технологий, оборудования, комплектующих, систем управления, выпускаемой продукции и новшеств, организации в целом;
• внедрение в организации современных методов стратегического маркетинга и инновационного менеджмента;
• повышение качества выпускаемой продукции на основе бенч-маркинга, внедрения научных методов управления, инноватики, инжиниринга и др. методов;
• повышение организационно-технического уровня производства на основе инжиниринга, реинжиниринга и других методов;

 
 

• внедрение финансовых новшеств (инноваций), обеспечивающих повышение эффективности производства и финансовой устойчивости организации;
• налаживание постоянных контактов с консалтинговыми организациями для решения сложных управленческих и других проблем, которые неэффективно организации решать самостоятельно[8, c. 268-271].

ГЛАВА 2 
ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

      2.1 Структура организации  и разделение труда

     Структура организации является существенным фактором качества управления, который  необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность [2].

     Организационную структуру любой коммерческой фирмы  или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

• действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
• действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

     При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  управления.

     Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

     Интеграция  - это возможность скоординированных действий множества людей[5, c. 135].

     Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

     Таким образом, можно сказать, что процесс  интеграции представляет собой процесс  достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

     Единство  усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации  возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности  и достичь общих целей организации.

     Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать  организацию, руководство высшего  звена должно постоянно иметь  в виду общие цели организации  и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему[12, c. 97].

     Закономерность  процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

     Для интегрированных организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде и  использующих технологию массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска отдельных  изделий, зачастую считают более  правильным проводить интеграцию путем  установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов  и проведения межотдельских совещаний.

     Если  интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение  этих усилий и целей внутри организации  между ее различными составляющими.

     Дифференциация  должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве.

     Закономерность  процесса дифференциации заключается  в том, что чем сложнее окружение  организации, тем больше дифференциация.

     Концентрация  производства и укрупнение фирмы  способствует дифференциации функций  между различными уровнями системы  управления.

     Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно  решать централизовано на верхних уровнях  системы управления, а вопросы  оперативного управления в низовых  ее звеньях.