Корпоративный тайм-менеджмент

     После тренинга «Личная  эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители  времени, была получена структура затрат времени, появились  объективные данные, какие группы дел  сколько времени  потребляют. Также  я создал в MS Excel свой органайзер, в котором  расписал цели, стратегические, тактические и  оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку  регулярных дел. На каждого  сотрудника отдела заведена своя страничка, в  которую вносится задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою  работу и работу отдела. Большинство запланированных  дел удается решить вовремя.

     Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, наладить управление лицензиями на программное обеспечение  на комбинате, что  требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность  видеть части больших  задач, определять приоритетность их решения. В итоге  большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.

4. Диагностика и  аттестация ТМ-навыков

     Следующий шаг после организации системы  обучения тайм-менеджменту — диагностика  тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

     Диагностика проводится в форме анкетирования  по нескольким ключевым критериям. Результатом  является построение ТМ-профиля —  простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении  по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 7.1).

   Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения  тайм-менеджмента в компании:

• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
• командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
• корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

   Анализ  построенного ТМ-профиля позволяет  выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации  в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет  оценить его эффективность.

 
Рис. 1. ОАО «Банк24.ру» — ТМ-профиль команды топ-менеджеров

     ТМ-диагностика  позволяет оценить общее владение ТМ-навыками команды менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может  применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

     «В  ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без  повышения внутренней корпоративной эффективности  и в первую очередь  эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невозможен. Лично  мне очень помогло  использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз  для меня — все  разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее, есть возможность подстроить все под себя.

     На  сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный  тренинг по тайм-менеджменту. Последовательно, шаг  за шагом, мы провели  обучение всех сотрудников  основам организации  времени. Удивительно, что персонал воспринял  эту учебу не как  «нечто, насаждаемое  сверху», а именно как возможность  научиться «искусству успевать», необходимость  освоения которого давно  назрела. Параллельно  проводились диагностика  тайм-менеджмента  на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.

     Банк24.ру первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным  стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам  хорошим другом и  помощником. Сегодня  тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала  Банка.» 

Дьяконов  Б., канд. пед. наук, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру».

Диагностический ТМ-профиль строится на основании  оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты  тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано  исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента» (табл. 1).

4.1.«Десять заповедей тайм-менеджмента»

Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

В ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в тройку лидеров российского  рынка строительных смесей, руководитель одного из департаментов  искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное  внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой  технологии. Сработал простой прием. На видном месте был  повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце  дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко  бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных  работ, время на которые  до того выделялось с трудом. Более  того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных  работ и сами распределили между собой обязанности  по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня  вложить час в  предотвращение пожара, чем завтра потратить  неделю героических  усилий на его тушение.

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

В корпоративном ТМ-проекте  в сибирском банке  ОАО «Омскбанк» в  практику заседаний  Правления введены  обязательные «15 минут  на тайм-менеджмент». В ходе этих ТМ-совещаний  председатель Правления  делится опытом личного  освоения очередного инструмента «Учебного  органайзера» и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими  ТМ-шагам. Аналогичные  совещания один из заместителей председателя Правления регулярно  проводит со средними менеджерами. Таким  образом удается  решить одну из проблем  тайм-менеджмента: «Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?»

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

В ходе ТМ-проекта в  коммерческом отделе компании Comstar Telecommunications были разработаны  простые Excel-формы  контроля задач секретарем, включающие регламент  для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному  критерию — «Внимание к эффективности», описывающему уровень уважения к  своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его  «внедренность» на уровне само собой  разумеющихся принципов командного взаимодействия.

4.2. Анкетирование и оценка достоверности данных

Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы  анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждое оценивается по 3 направлениям). Пример оценки материализованности  тайм-менеджмента по личному и  командному направлениям можно видеть в табл. 7.2.