Корпоративная культура управления предприятием

 

3 Основные направления  оптимизации корпоративной  культуры 

3.1 Этапы формирования корпоративной культуры 

     В настоящее время неуклонно возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций. Ее все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования и является визитной карточкой компании.

     Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (чисто материальные), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая как нематериальную, так и материальную мотивацию) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

     Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

     Формирование корпоративной культуры включает 3 основных этапа.

     1. Анализ существующей корпоративной культуры. Прежде чем внести необходимые изменения, способствующие совершенствованию корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры. В каждой организации существует своя уникальная корпоративная культура и для того, чтобы принять меры по ее улучшению, нужно понять, что в данный момент происходит в организации. Это сложно сделать без всестороннего анализа. Для этой цели используются следующие методы:

     – наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

     – интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

     – сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику;

     – анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы⁶.

     2. Разработка проекта формирования корпоративной культуры. На основании проведенного исследования происходит разработка проекта формирования корпоративной культуры, которая включает следующие работы:

     – определение миссии организации, систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей.

     Необходимо  выявить основные уже сформировавшиеся ценности компании и определить основные ценности компании в будущем. Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, можно отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

     Разработка проекта формирования корпоративной культуры также может включать:

     – семинары для первых лиц Компании (утверждение или корректировка определенного стиля управления);

     – создание системы фирменных / корпоративных стандартов;

     – разработка символики;

     – выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании (корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию);

     – создание кадрового резерва;

     – создание системы обратных связей в коллективе;

     – развитие и обучение персонала;

     – разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов⁷.

     3. Внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. Далее на основании разработанного проекта формирования корпоративной культуры осуществляется постепенное ее внедрение.

     Однако  недостаточно сформировать корпоративную  культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры – ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей – такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

     Все это свидетельствует о необходимости  создания механизмов поддержания корпоративной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

 
Рисунок 1 – Схема механизма формирования корпоративной культуры

3.2 Повышение эффективности  корпоративной культуры 

     Все изменения в организационном  мире в последнее время указывают  на важность не просто сильных корпоративных культур, а культур гибких, способных приспосабливаться к новым условиям.

     В целом коллектив, обладающий эффективной корпоративной культурой, отличает следующее:

     – слаженность, взаимодействие (командный дух).

     – удовлетворение работой и гордость за ее результаты,

     – преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам,

     – высокая требовательность к качеству труда,

     – готовность к переменам, вызванным  требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

     Сильная культура характеризуется тем, что  ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем больше они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Так, одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров.

     Формирование  или изменение корпоративной культуры – это, как правило, сложный, длительный и зачастую болезненный процесс. Начинается он с формулирования основных целей и задач организации, с создания стратегического плана развития и других основополагающих документов. Только в этом случае корпоративная культура будет выполнять свое предназначение и способствовать внедрению целей и задач организации в жизнь. На основе этих базовых документов строится каркас корпоративной культуры, включая описание норм и стандартов поведения членов организации, создание или поддержание ее традиций и символики⁸.

     При каких условиях работа по развитию корпоративной культуры принесет свои плоды? Во-первых, необходимо постоянно  информировать сотрудников о предпринимаемых шагах, объяснять им смысл проводимых изменений. Во-вторых, нужно привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности. В-третьих, требуется реализовывать корпоративную культуру в виде наглядных действий, реальных моделей поведения. Наконец, необходима система поощрений, связанная с принадлежностью работника к организации.

     Для успешной деятельности предприятия  необходимо создать единую корпоративную культуру для всех работников. В соответствии с функциями и структурными составляющими корпоративной культуры это означает:

     – создание единых ценностей;

     – формирование эффективных внутренних связей, обеспечивающих взаимодействие взаимосвязь работников;

     – формирование связей предприятия с внешней средой, особенно связей с общественностью;

     – постановку единых целей для всех работников.

     Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия. Оно проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа самого предприятия и его работников среди деловых партнеров, общественности. Во-вторых, корпоративная культура ориентирована на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность предприятия, чем усиливает его конкурентоспособность за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.

     Сила  организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

     Трудность поддержания требуемого уровня организационной  культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

     Для того, чтобы добиться полной идентификации  сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

     Второй  шаг делается после оформления вновь  принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

     После того, как новый сотрудник переживет  первый «культурный шок», следующим  шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами  выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.