Контрольная работа по "Управлению персоналом"

5. Штатная  структура персонала определяет  состав подразделений и перечень  должностей, размеры должностных  окладов фонд заработной платы.  Штатная структура определяется  руководством  предприятия и обусловлена  организационной структурой предприятия.  Штатное расписание разрабатывается  для определения структуры аппарата  управления организации и включает  наименование должностей всех  управленческих работников, численность  работников в каждом структурном  подразделении. Штатное расписание  корректируется и утверждается  ежегодно.

       Под штатной структурой организации  понимается: количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда  по штатным должностям и фонд оплаты труда сотрудников. Данные, необходимые для формирования штатной структуры, определяют исходя из:

планового объема производства работ или услуг;

нормативов  численности и заработной платы;

схемы организационной структуры управления;

типовых штатных расписаний.

 Для  формирования штатной структуры  рассчитывают и разрабатывают: 

фонд  оплаты труда;

численность персонала;

штатное расписание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Роль  наставничества и  консультирования в  адаптации персонала

       Адаптация молодых сотрудников на рабочем  месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации молодых работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих  пор многие государственные предприятия  и коммерческие организации не имеют  даже базовых программ адаптации. В  то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных  техник, который только в последнее  время стали перенимать отечественные  кадровики.

       Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам  удалось найти нужных людей, то они  смогут выполнить нужную работу. Современные  организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор  подходящих людей является всего  лишь началом. В то время как большая  часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость  которых со временем снижается посредством  амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага  самой организации, так и для  личного блага служащих своей  организации, руководство должно постоянно  работать над всемерным повышением потенциала кадров.

       В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая  их адаптация стало одним из главнейшим фактором, определяющим выживание и  экономическое положение малых  предприятиях.

       Сегодня малые предприятия предпринимают  серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к  принятию большей ответственности. Тем не менее в организации  вполне возможна нехватка квалифицированных  кандидатов. Во всех случаях (включая  хорошую работу с "резервом") считается  необходимым замещение любых  должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением  нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

       Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  которой каждый член коллектива заинтересован  в наиболее полной реализации своих  способностей.

       Для создание такой социально-психологической  атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

       Отбоp работников и раньше проводился достаточно тщательно поскольку качество персонала  во многом предопределяет возможности  и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом  кадровики ограничивались оценкой  качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

       Целью данной работы является изучение психологическое  обеспечение адаптации молодых  сотрудников как одной из современных  технологий управления персоналом и  его неотъемлемой части.

       Задачами  будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как психологическая  адаптация, профориентация, введение в  должность; детальный разбор системы  эффективного управления адаптацией в  организации; анализ зарубежного опыта  и попытка дать характеристику положению  вещей в области управления адаптацией в России. Большое внимание уделено  рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным  явлениям, для чего использованы учебные  материалы и статьи по управлению персоналом. Так же:

       Сущность  процесса отбора и профессиональной и психологической адаптации  молодых сотрудников.

Рассмотреть проблемы и методы оценки кандидатов при отборе.

 Выявить  цель психологического обеспечения  адаптации.

Разработать методы отбора и профессиональной адаптации  молодых сотрудников.

 Разработать  технологию психологического обеспечения  адаптации молодых сотрудников.

   Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь молодому сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

       Зачастую  молодой специалист приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать  самим. Но поскольку первое впечатление  обычно оставляет глубокий след, такая  процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию  и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть  кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый  сотрудник может испытывать чувство  отчуждения и занять негативную позицию  по отношению к организации прямо  с первого дня работы. Если новые  сотрудники предоставляются самим  себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и  потеряет возможность сформировать у них положительное отношение  к работе и преданность традициям  фирмы.

       Облегчить вхождение молодых сотрудников  в организацию призваны процедуры  адаптации.

       В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк  и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

       Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

       По  определению адаптация персонала  – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация  новых сотрудников? Прежде всего, она  необходима для того, чтобы сократить  время, которое обычно требуется  новому сотруднику для того, что  бы освоиться на новом месте и  начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации  выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При  использовании грамотно разработанной  системы адаптации человек, недавно  пришедший в компанию, чувствует  себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что  адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к  новой для него организации, организация  приспосабливается к новому для  неё человеку. И от того, насколько  гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его  коллег.

       Во  многих компаниях адаптации уделяется  непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт  их, изучает, а что ему непонятно  – пусть спрашивает. Проблема здесь  в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для  полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

       Система адаптации персонала – это  не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации  нового сотрудника. Это, прежде всего  люди, которые эти мероприятия  осуществляют: и те, кто непосредственно  помогает новому сотруднику войти в  курс дела, и те, кто этот процесс  организует и контролирует. И, конечно  же, это инструменты, которые они  используют в своей работе. Неоценимыми  инструментами адаптации персонала  служат наставничество и коучинг. Эти  понятия часто путают, считают, что  это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

       Как правило, наставничество выглядит следующим  образом: более опытный сотрудник  обучает нового сотрудника тому, что  умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником  знаний, умений и навыков, необходимых  в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник  передаёт подопечному свой опыт. Можно  сказать, что это разновидность  индивидуального обучения непосредственно  на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень  хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает  и много умеет, ему известны все  тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его  профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию  и, кроме того, он должен сам уметь  и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Назовите  отличительные особенности  метода БОЭРО

       Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде это расчет результативности персонала компании за конкретный период времени. Эффективность работы компании за конкретный период времени определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечения социального развития коллектива.

       БОЭРО позволяет оценить эффективность  работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений  за квартал, год, пятилетие. С помощью  БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятия.