Контрольная работа по "Основы управления персоналом"

Задание 6. Сформулировать современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия. 

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

Задание 7. Перечислить 11 этапов проектирования организации

Проектирование  организации  осуществляется по следующим этапам.

1. Определяются цели  и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи  с внешней средой — выделяются  все контакты, которые необходимо  осуществлять организации (в связи  с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы  — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами  устанавливается общее — основание  для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности.

5. Определяются внутренние  связи. Например, вертикальные —  горизонтальные, формальные — неформальные, функциональные, подчиненности.

6. Определяется масштаб  управляемости и контроля (диапазон  контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определяются иерархии  организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределяются права  и ответственность. Определяются  принципы руководства. Возможны  основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);

•   принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определяются уровни  централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых  на высоком уровне (в %).

10. Выбирается стратегический  принцип функционирования — что  организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

1) содержанию деятельности  — деятельность развивается, изменяются  технологии;

2) особенностям персонала  — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.;

3) внешней среде —  она также изменяется, а иногда  в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией  занятых позиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление персоналом: специфика, основные понятия и процессы, история становления

 

Задание к семинару:

1. Система управления персоналом. Характеристика ее подсистем.

Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадров потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер. В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность.

Управление персоналом имеет несколько особенностей: во-первых, это управление является деятельностно - ориентированным, так как направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила; во-вторых, это управление является индивидуально - ориентированным, так как каждый служащий, насколько это возможно, рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям; в-третьих, это управление ориентировано на будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и заинтересованными в результате своего труда служащими.

Персонал организации имеет свою четкую структуру:

- списочная (фактическая) численность. т.е. число сотрудников, которые официально  работают в организации в данный  момент (в том числе временно  отсутствуют);

- явочная численность, т.е. число  сотрудников, которые реально работают в организации в данный момент;

- структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу  работы в данной организации);

- возрастная структура, т.е. соотношение  групп персонала по возрасту;

- квалификационная структура, т.е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимо для выполнения определенных трудовых функции (разряды, классы, категории);

- структура по полу, т.е. соотношение  групп персонала по полу (мужчины, женщины);

- профессиональная структура, т.е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;

- структура персонала по уровню образования, т.е. соотношение работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее, неполное среднее; начальное. 

Персонал организации условно подразделяется на следующие категории:

- руководители - лица, осуществляющие  функции общего управления;

- специалисты - лица, осуществляющие  основные виды деятельности, экономические, инженерно - технические, юридические  и другие функции;

- технические исполнители - лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.

Система управления персоналом в границах организации осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем. Формирование системы управления организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.

В рамках системы управления определяются общие приоритеты, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ реализуемых по направлению деятельности личную ответственность несет руководитель.

Общность понятия «система» затрудняет его адекватную формализацию, но в общем виде она может быть представлена как целостное образование, комплекс взаимосвязанных элементов, обладающих благодаря своему единению качественно новыми характеристиками, относительно индифферентных к внешней среде, причем каждая система вступает элементом системы более высокого порядка, а любой элемент системы - системой более низкого порядка.

Системы, возможно классифицировать по самым разнообразным основаниям, однако особое внимание уделяется прежде всего функциональному критерию. Системы подразделяются на жесткие и мягкие. К жестким системам относят механические системы, физические и химические процессы. К мягким системам относят биологические и социальные системы. Жесткие системы отличаются от мягких большой степенью предсказуемости поведения. Кроме того, системы отличают по степени сложности на неживые и живые.

Система государственного управления состоит из трех основных компонентов:

1) подсистема объективная, включающая  природные ресурсы, материально - техническую  оснащенность, людей;

2) подсистема субъективная, включающая  систему знаний, информацию, теории, концепции идей;

3) подсистема, субъективно - объективных зависимостей, включающая, во-первых, субъект управления, т.е. государственное управление, институты, государственных служащих, во-вторых, объект управления - часть общества, подверженную управлению; в-третьих, отношения между субъектом и объектом управления, которые могут выражаться как в воздействии субъекта на объект управления, так и взаимодействии между ними.

Система общественного самоуправления состоит из шести компонентов:

1) социально-экономическая подсистема - раскрывает отношения общества  с природной средой своего обитания;

2) социально-этическая подсистема - раскрывает взаимоотношения между  личностью и социальными группами, общностями по поводу собственности, результатов труда;

4) политическая подсистема - раскрывает  отношения граждан по поводу политической власти и государственного управления;

5) подсистема духовной жизни - раскрывает  отношения граждан, социальных общностей  по поводу идей, общественных, религиозных, культурных концепции;