Контрольная работа по "Основы управления персоналом"

 

VI. Заполнить таблицу

 

Доктрина управления персоналом	Соответствующая организационная культура
1.Доктрина научного управления	подход, ориентированный на стимулирование индивидуального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персональной ответственности. Применение доктрины нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует предпринимательская организационная культура.
2.Доктрина человеческих отношений	этическая доктрина рассмотрения человека в организации как личности, имеющей собственную мотивацию, ориентированную на продуктивную деятельность, способной понять и принять общие ценности организации. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует органическая организационная культура.
3. Доктрина контрактации индивидуальной  ответственности	подход, ориентированный на стимулирование индивидуального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персональной ответственности. Применение доктрины нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует предпринимательская организационная культура.
4. Доктрина командного менеджмента	подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и культурное творчество работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. Может эффективно применяться при наличии зрелой партиципативной организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проектирование структуры организации

 

Задание для семинара:

1 Определение понятия оганизационная структура и принципы её построения

Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи – отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи – имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

 

2. Адаптивные, иерархические  и дивизионные структуры

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Из всего разнообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры. Рассмотрим, в чем заключается их различие.

Иерархические организационные структуры (их еще иногда называют: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти на предприятии, формализации правил и процедур, которые используются централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности.

Дивизионная структура управления (от фр. "division" - разделение) подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям. Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют ведущие производственные подразделения. Дивизионная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются технологические процессы в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется. Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности. Дивизионная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие. Поэтому, благодаря только делегированию полномочий, обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся топ-менеджеры, которые возглавляют ряд производственных отделений. Структуризация в соответствии с дивизионами должна производиться по одному из выделенных критериев: по характеру выпускаемой продукции (услугам или изделиям) система становится мультидивизионной; по наличию ориентации на конкретные потребительские группы она превращается в потребительскую; по особенностям обслуживаемых территорий структура отличается региональной специализацией; по наличию нескольких точек сбыта или крупных групп потребителей она является рыночной; по типу продукции и регионам реализации выделяется глобальная система. Дивизионная структура управления подразумевает, что большинство функций (учет, финансовое управление, планирование и прочее) передают в производственные звенья. Это позволит полностью или частично взять ответственность на себя за разработку, изготовление и сбыт продукции. Это освободит верхний эшелон компании для того, чтобы решать стратегические задачи. Недостатки дивизионной структуры следующие: Во-первых, подобное управление малым бизнесом отличается наличием большого количества "этажей" в вертикали руководства. Во-вторых, в таком случае штабные структуры отделений разобщены от основных отделов. В-третьих, связи в организации - вертикальные. Поэтому имеются традиционные недостатки - бумажная волокита, перегруженность некоторых отделов, наличие плохого взаимодействия. В-четвертых, возможно дублирование полномочий на разных "уровнях". В-пятых, наличие высоких затрат на содержание управленцев. Достоинства дивизионной структуры следующие: Во-первых, она способна обеспечить управление многопрофильным предприятием, в котором общая численность сотрудников велика и у которого имеются территориально-удаленные подразделения. Во-вторых, структура может обеспечить гибкость и быструю реакцию на наличие изменений в непосредственном окружении компании. В-третьих, благодаря расширению границ отделений, они смогут стать "центром приобретения прибыли", работая активно по повышению качества данного производства. В-четвертых, имеется тесная связь потребителя и производства. Поэтому на крупных предприятиях дивизионная структура управления является наиболее оптимальным вариантом

 

 

 

 

 

Задания для срс:

Задание 1. Дать определение понятиям:

Вертикальное разделение труда - на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. 

Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности.

Координация - центральная функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев системы путём установления рациональных связей коммуникаций между ними отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

 

Задание 2. Зафиксировать схемы основных организационных структур:

- линейной

 

 

- линейно-функциональной

 

- функциональной

 

- линейно-штабной

 

 

 

 

 

 

 

- матричной

 

 

 

 

 

 

 

- продуктовой

 

- региональной

 

 

- сегментальной

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

 

Задание: В соответствующих квадратах (ситуация 1, ситуация 2, ситуация3, ситуация 4) указать отрасли, в которых наблюдается данная ситуация, и наиболее эффективный для каждой из ситуаций тип оргструктуры.

 

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна —факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Задание 5. Группировка функций при создании орг. структуры

 

 

Задание: В соответствующих квадратах (ситуация 1, ситуация 2, ситуация3, ситуация 4) привести примеры организаций, в которых наблюдается данная ситуация, и наиболее эффективный для каждой из ситуаций тип оргструктуры.

 

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (напри-мер, региональное объединение продавцов). 
Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). 
Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков. 
Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.