Контрольная работа по "Менеджменту"

      Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

      - проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу  ее решения (например, вышестоящее  руководство настаивает на завершении  работы над проектом в течение  двух недель);

      - проблема поддерживается ресурсами,  необходимыми для ее решения  (например, выделены дополнительные  бюджетные средства);

      - решение проблемы открывает возможность,  от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с  новой продукцией позволяет фирме  улучшить конкурентные позиции).

      На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.

      Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки  решений и со снижением эмоциональной  напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип  критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

      Относительно  критерия "мы хотим" рассматриваются  те цели, которые желательны, но по ним  не обязательно должны рассматриваться  какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных  вариантах, не исключая идеальных. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно  рассмотреть возможность занятие  должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны  и т.д. Многие из альтернативных решений  легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и  легко вписываются в критериальные  границы лучшего решения.

      Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого  поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой  анализ ситуации, карта мнений и  т.п.

      Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший  предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

      Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные  руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

      Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент  широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну  техники экспериментирования.

      Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

      Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит  из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и  осуществления обратной связи. Организация  выполнения решения как этап предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджера  здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными  и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим  образом использовать их способности.

      Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и  ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

      Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения  его исполнителями как образца  поведения.

      Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение  показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены  до того, как они проявятся.

      Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки  действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера  много времени. При этом менеджеру  лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых, всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это  позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для  лидерского поведения.

      Однако  когда менеджер тратит слишком много  сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании  компьютеров просто устранить эту  функцию из работы менеджера. При  этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется  недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.  
 
 
 
 
 
 
 

3. Практическое  задание.

Открытое  Акционерное Общество «АгроЖивКомплекс»

Линейная структура  управления.

Органы управления:

1. Собрание акционеров:

- внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции;

- реорганизация Общества;

- ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

- определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

- увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

- уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

- дробление и консолидация акций Общества;

- принятие решения о размещении Обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции;

- избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий;

- избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

- принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющей организации (управляющему) и досрочное прекращение полномочий управляющей организации (управляющего);

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года;

- определение порядка ведения Общего собрания акционеров Общества;

- принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

- принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

- принятие решения о выплате членам Ревизионной комиссии Общества вознаграждений и (или) компенсаций;

- принятие решения о выплате членам Совета директоров Общества вознаграждений и (или) компенсаций.

2. Совет директоров:

- определение приоритетных направлений деятельности Общества;

- созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров Общества, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 14.8. статьи 14 настоящего Устава, а также объявление даты проведения нового Общего собрания акционеров взамен несостоявшегося по причине отсутствия кворума;

- утверждение повестки дня Общего собрания акционеров Общества;

- размещение Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением случаев, установленных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом;

- утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта ценных бумаг и отчета об итогах выпуска ценных бумаг, утверждение отчетов об итогах приобретения акций у акционеров Общества и отчетов об итогах выкупа акций у акционеров Общества;

- определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах», а также при решении вопросов, указанных в подпунктах 11, 23, 24, 41 пункта 15.1. статьи 15 настоящего Устава;

- избрание Генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий, в том числе принятие решения о досрочном прекращении трудового договора с ним;

- рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

- утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок формирования и использования фондов Общества;

- утверждение бизнес-плана (скорректированного бизнес-плана) и отчета об итогах его выполнения, а также утверждение (корректировка) перечня и значений контрольных показателей движения потоков наличности Общества;

- утверждение целевых значений (скорректированных значений) ключевых показателей эффективности (КПЭ) Общества и отчетов об их выполнении;

- рассмотрение утвержденных Генеральным директором Общества целевых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ) для подразделений (должностных лиц) Общества и отчетов Генерального директора о результатах их выполнения;

- создание филиалов и открытие представительств Общества, их ликвидация, а также внесение в Устав Общества изменений, связанных с созданием филиалов, открытием представительств Общества (в том числе изменение сведений о наименованиях и местах нахождения филиалов и представительств Общества) и их ликвидацией;